嘉能可斯特拉塔股份有限公司 （全球范围大宗商品的生产商和经营商）

简介

嘉能可斯特拉塔股份有限公司（以下简称：“嘉能可”）成立初主要从事于黑色金属和有色金属的实物贸易，在20世纪80年代初期，嘉能可收购荷兰谷物贸易公司Granaria，并组建基础农产品企业集团，涉足农产品领域。在1995年和2005年，嘉能可收购哥伦比亚Prodeco煤炭项目和俄罗斯石油公司Russneft的股权，涉足煤炭、石油等能源产品生产。2013年，嘉能可完成对超达（Xstrata，即斯特拉塔）的收购，成为全球第四大矿业生产集团。嘉能可经营范围已经覆盖金属和矿产品、能源产品和农产品等60多种大宗商品的生产和营销，于2011年5月同时在伦敦和香港上市，2018年香港市场退市。

截止2022年，嘉能可拥有约140,000名员工和承包商，经营活动遍及超过35个国家/地区，其生产及销售活动得到全球40多个办事处的支持，营收规模达2559.84亿美元。2022年，嘉能可在《财富》世界500强排行榜中排第23位。2023年，嘉能可在《福布斯》全球企业2000强中排第59位。

历史沿革

早期历史

1974年，马克·里奇（Marc Rich）凭借父亲提供的200万美元启动资金，在瑞士建立了以自己名字命名的公司：Marc Rich+Co AG，此即嘉能可前身。初期阶段，公司专门从事金属、矿物原料，原油的实物贸易。在1970年代晚期以及1980年代的伊朗人质危机期间，马克·里奇被指控与伊朗进行非法原油交易以及偷税漏税，1983年，马克·里奇成为美国司法部追捕的逃犯，此后美国和欧洲的一些银行拒绝向其提供贷款。融资困境未能抵消Marc Rich+Co AG的扩张欲望，1981年，收购荷兰一家谷物交易公司(Granaria)，为农产品业务分部的建立打下基础；1987年通过收购美国的一家冶炼厂和秘鲁的一家矿企，公司开始从单纯的商品营销公司向纵向一体化的生产商转化；1990年，收购超达公司（当时名为SudelektraAG）的部分权益，为后来嘉能可并购超达奠定了基础。二十世纪八十年代的一系列收购为公司拓宽了的经营空间，也为之后的嘉能可奠定了业务版图。

公司易主

1992年，马克·里奇操纵锌价格失败，造成公司损失1.72亿美元。1993年2月，石油部门员工集体辞职，给与Marc Rich+Co AG有业务往来的银行造成压力，在银行敦促下，马克·里奇与员工达成协议：逐步出售公司股份，退出管理层，并更名公司。

马克·里奇被迫退出以后，12名高级交易员组成新团队掌管公司，他们被一些人叫做“G12”或“十二使徒”，斯特霍特为领袖。1994年，约350名员工分得公司股份，其中斯特霍特、德赖弗斯和G12其他成员占大部分。1994年9月1日，马克·里奇公司（Marc Rich+Co AG）正式更名为嘉能可国际公司（Glencore International），在英属海外领地泽西注册，全球总部设在瑞士苏黎世。两个月后，新公司宣布与被美国通缉的马克·里奇切断联系。

快速发展

公司易主使嘉能可摆脱了有争议的领导者，更好地融入全球金融系统，得以拥有巨大的资金规模。随着债券市场向嘉能可开放，斯特霍特及其团队可以自由投资澳大利亚、哥伦比亚、哈萨克斯坦和俄罗斯的资产。1995年，收购哥伦比亚Prodeco的煤炭项目；1997年，向哈萨克政府收购Kazzinc的大部分股权；2000年，收购非洲铜矿带的主要铜生产商之一赞比亚Mopani股权。

2002年，管委会决定任命伊万·格拉森伯格（Ivan Glasenberg）为嘉能可CEO，他进一步推动嘉能可从投机的贸易商向上游生产延伸。2007年，嘉能可与Siberian一Urals和Rusal的铝资产进行三方合并， 2008年，通过Kazzinc收购哈萨克斯坦最大金矿VasilkovskoyeGold的40%股份，同年在全球金融危机中，加拿大加丹加矿业公司（Katanga）市值蒸发了90%，陷入资金困境，嘉能以提供5亿美元融资为条件发起收购，成功获得其74.4%的股权，之后股权增至86%。

并购转型

2011年5月，嘉能可在英国第一上市，在香港第二上市，集资100亿美元。嘉能可上市前，员工持股达100%，上市后降至80%~85%，公众持股量为15%~20%。伊万·格拉森伯格表示 ，嘉能可上市只是为了公司的进一步发展，事实表明，嘉能可的上市融资最直接的目的就是加快整合步伐 ，为并购做准备，2012年11月，嘉能可以现金1.6亿美元收购淡水河谷的欧洲锰铁合金业务，包括ValeManganeseFranceSAS（位于法国敦刻）ValeManganeseNorwayAS(位于挪威摩城)，2012年12月，嘉能可以约61亿加元（60亿美元）收购加拿大最大粮食加工商威特拉（Viterra）。2013年，嘉能可以换股形式完成了对超达（Xstrata，即斯特拉塔）的并购，交易总价值约620亿美元，并购完成后，新公司更名为嘉能可斯特拉塔，市值达750亿美元，一跃成为世界第四大矿业生产集团，同时一并收获全球最大电煤贸易企业和铬铁生产商、最大锌生产商、第三大铜矿开采商和第四大镍矿开采商等一系列“头衔”。

在完成对超达的并购后，嘉能可加强了内部治理。公司在内部推广行为准则，并启动安全工作计划（Safework），2014年，公司在内部推行人权政策，2015年，公司发布了全集团第一个年度官方支出报告，并宣布减债计划。

发展现状

2018年1月，出于为公司整体利益考虑，嘉能可从港交所退市。2019年，嘉能可发布了第一份独立的人权和水资源报告，提高公司透明度。同年，承诺进一步向低碳经济转型，先后与优美科 (Umicore)、中国格林美股份有限公司、SK Innovation签订或延续钴供应协议，深度参与锂离子电池供应链，发挥嘉能可在促进能源低碳转型方面的作用。2020年，嘉能可与干涉合成孔径雷达（INSAR）提供商合作，对尾矿储存设施进行高分辨率卫星监测，并根据其潜在后果分类确定优先级，卫星监测每11天测量⼀次尾矿储存设施的表面运动，这些数据也可以补充其他地面监测，精度超越毫米级。

2023年5月，嘉能可和 Li-Cycle 宣布联合研究开发欧洲回收中心，将嘉能可现有冶金设施改造为欧洲最大的电池用锂、镍和钴回收和生产中心——波托韦斯梅枢纽（Portovesme Hub），波托韦斯梅枢纽预计将于2026年底至2027年初开始调试。2023年6月，嘉能可达成维特拉 (Viterra) 与邦吉 (Bunge) 的合并协议，此次合并预计将于 2024 年中期完成，将催生出一家多元化全球农业企业解决方案公司。

公司治理

董事会

嘉能可上市前由员工100%持股，这一所有权架构是其成立以来成功发展的重要因素。上市后，嘉能可员工继续持有嘉能可大部分权益，整体酬架构支持长期服务的奖励，激励雇员参与嘉能可的长期发展。董事会主要负责集团的管控以及财务业绩，战略方向，重大收购及出售，整体风险管理，资本支出和营运预算，商业计划等事项，下设四个委员会：审计委员会、薪酬委员会、提名委员会及环保、健康与安全委员会。审计委员会负责审查嘉能可的财务报表，监管嘉能可与外部审计事务所的关系。薪酬委员向董事会提出对管理人员，主席及执行董事的薪酬待遇建议。

高管

2019年6月，亚历克斯·桑纳 (Alex Sanna) 接替亚历克斯·比尔德 (Alex Beard) 担任石油交易部门主管，2021年，加里·内格尔接替伊万·格拉森伯格的首席执行官职务。

下属公司

截止2020年，嘉能可集团拥有310家下属公司，其中子公司286家，附属公司21家，合资企业3家，母公司和5家子公司已上市，包括子公司超达（Xstrata Plc）于2002年3月在伦敦证券交易所上市；子公司加丹加矿业股份有限公司（Katanga Mining Limited）2005年11月在多伦多证券交易所上市（TSX: KAT）；世纪铝业公司（United Company RUSAL Plc）于2010年1月在香港上市。

公司业务

嘉能可的业务分为市场交易和工业生产两个集群，主要业务包括金属矿产、能源产品和农产品三大块，其中金属矿产主要包括铜、锌、铅、镍、铁烙合金、金、银等；能源产品主要是煤炭、石油产业链产品、天然气。从2010-2019年近十年的主营业务收入构成来看，能源产品占比最大，达50%以上；金属矿产业务收入紧随其后，占比在30%左右；其他业务占据剩余份额。从地区收入来看，亚洲和欧洲地区收入贡献不相上下，两者占比达70%左右，因为亚洲和欧洲是能源产品和大宗商品的主要消费地区，非洲和美洲则作是主要的生产地区。

能源产品

嘉能可的能源产品板块主要分为石油天然气和煤炭两个部门。为支撑能源板块的发展，嘉能可布局全球的煤矿资产以及多元化的石油资产组合，包括1995年，嘉能可100%收购了哥伦比亚Prodeco煤炭项目；2005年，嘉能可旗下子公司累计收购了俄罗斯石油公司Russneft49%的股权；2009年，嘉能可开始不断收购钜能化油公司（Chemoil）的股权直至100%控股；2017年，嘉能可收购澳大利亚煤矿Hunter Valley公司49%的股权；2018年，嘉能可与力拓达成协议，以17亿美元的价格收购其在澳大利亚昆士兰的Hail Creek煤矿山82%所有权以及Valeria煤发展项目的71.2%所有权。嘉能可与澳大利亚、南美、印尼、南非和俄罗斯主要的煤炭生产商签署了购买协议，供应全球的电厂、钢厂、水泥厂和化工厂进行生产。

2022年，嘉能可煤炭产量达到1.1亿吨，石油产量达到每天670万桶。同年，嘉能可市场交易业务调整后的EBITDA和EBIT达到了67.95亿美元和63.82亿美元，分别比2021年提高了61%和73%，这主要归功于其石油和天然气部门，它们能够充分利用原油市场的波动和错位，从石油、液化天然气、成品油和物流基础设施中获得利润。

金属矿产

嘉能可（前身）成立之初即涉足金属矿产交易，1987年，收购美国冬青山铝冶炼厂和秘鲁矿山，开始纵向一体化生产。此后嘉能可在金属矿产生产领域投资不断加码，包括2000年，收购非洲铜矿带的主要铜生产商之一赞比亚Mopani，2008年，完成对尼卡诺公司（Nikanor）的并购，2012年11月，收购淡水河谷的欧洲锰铁合金资产，2013年，收购英国矿业公司超达，2017年100%收购刚果的铜钴矿Mutanda，收购秘鲁锌铅银生产商Volcan，并增持加丹加矿业公司（Katanga）股份，2020年，完成对加丹加（Katanga）矿业的私有化。一系列并购，让嘉能可对金属矿产资源的掌控能力不断提升，2022年，嘉能可铜产量为105.81万吨，钴产量为 4.38万吨，锌产量为93.85万吨，镍产量为 10.75万吨，铬铁产量为 14.88万吨。

农产品

1981年，Marc Rich + Co AG（嘉能可前身）通过收购荷兰谷物贸易公司Granaria进入农产品行业，2016年，嘉能可农业（Glencore Agriculture）独立运营，2012年，嘉能可收购加拿大最大粮食加工商维特拉（以下称“Viterra”）为在澳大利亚和加拿大的农业业务拓展了业务线，2016年，嘉能可同意出售农业部门40%的股权给加拿大退休金计划投资委员会（以下简称CPPIB）、9.9%的股权给不列颠哥伦比亚投资管理公司（以下简称BCI)）。2020年，嘉能可农业在全球业务中更名为Viterra。

2022年10月，Viterra完成对Gavilon的收购，为其带来了更大的规模和协同效应，同年，受益于农产品市场价格上涨，Viterra实现了EBITDA20亿美元和净收入10亿美元。截止2023年，Viterra在谷物、油籽、豆类和加工领域运营，提供储存、处理、运输、营销和农产品分销等服务，在加拿大、美国、澳大利亚、新西兰和中国均有业务。2023年6月，嘉能可、CPPIB、BCI与Bunge Limited达成协议，以现金和股票交易的方式合并Bunge和Viterra，根据协议条款，嘉能可将获得约31亿美元的Bunge股票和10亿美元的现金，合并后占比15%。

公司文化

标志

嘉能可的标志主要包括用印刷体书写的品牌名称："Glencore"，文字标记的字母由炭灰色，纤薄且优雅的图形制成，最接近商业字体鳃面标准定期。字母" R "有一个特点，它的腿延伸成一条曲线，延伸到最后一个字母" E "的中间，使 logo更具原创性，更容易识别。Glencore这个名字实际上是一个缩写，意思是"全球能源商品和资源（Global Energy Commodity and Resoureces）"。

宗旨

嘉能可的宗旨是负责地采购改善日常生活的商品。作为全球最大的自然资源公司之一，嘉能可通过其战略在商品供应链的各个阶段发挥作用。嘉能可的地理、产品和业务多元化使其能够为自己和各方利益相关者创造最大的价值。嘉能可利用其工业和营销业务的规模和多样性，负责任地生产和供应构成现代生活基础的基本商品，这些商品用于建设必要的基础设施，如家庭、医院、公路和铁路；制造正在改变现代技术和生活的电池；或者确保所有人都能享受到可负担的能源，嘉能可与社区和政府合作，为许多人带来发展机会，这是嘉能可的使命。

价值观

嘉能可（Glencore）的六大价值观是：安全、公开透明、诚信、化繁为简、负责、创业精神。这些价值观指导着嘉能可的每一项决策和行动。

安全：把安全放在第一位，不容许任何危险的情况发生。关心彼此的安全，如果发现有风险，就立即停止工作。

公开透明：以真诚和坦率的方式沟通。通过分享信息、促进对话和反馈，来提高自己的水平。

诚信：在面对挑战时，也能坚持做正确的事。遵守承诺，以公正和尊重的态度对待他人。

化繁为简：高效地工作，专注于重点事务。避免不必要的复杂性，寻求简单、实用的方案。

负责：为自己的行为负责。通过交流和倾听来了解他人对嘉能可的期望。致力于改善嘉能可的商业、社会和环境绩效。

创业精神：鼓励创新并迅速适应变化。一直寻找新机会来创造价值，找出更好、更安全的工作方法。

社会责任

避免使用童工

嘉能可以符合《世界人权宣言》的方式支持和尊重人权，不容忍供应链中存在任何形式的童工。嘉能可在刚果（金）的卡本铜业公司（Kamoto Copper Company）开展多项计划，提供替代性工作并帮助儿童远离手工采矿。这些计划包括支持农业合作社，帮助当地经济多元化，支持当地增加就业机会，提供培训和扶持商业发展，2018年，嘉能可支持了140多个农业合作社，成员超过4000人。此外，嘉能可还与当地非政府组织和教堂合作举办教育夏令营，帮助儿童及其父母了解手工采矿的相关风险，2018年，超过9000名儿童参加了各种娱乐和教育活动，其中包括关于儿童权利和手工采矿相关风险的讨论。嘉能可还持续支持科卢韦齐地区的学校建设、维护和修复。

可持续发展

以2019年为基准，嘉能可计划到2026年底将其工业生产碳排放量减少15%，到2035年底减少 50%，目标是到2050年底实现工业净零排放。2019年以来，嘉能可已关闭3个煤矿， 计划在2035年底前关闭至少6个煤矿，从而减少煤炭总产量及其相关排放。2022年，嘉能可超过 70% 的工业资产已完成水资源管理计划的制定，并根据当地流域情况制定水资源管理目标。同年，嘉能可超过70%的工业资产完成了生物多样性风险评估，45%被确定需要制定生物多样性管理计划。

社会荣誉

公司事件

走私

嘉能可自创始以来，就未与走私案撇清关系。嘉能可的创始人马克·里奇曾被指控在1980年代与伊朗进行非法原油交易并逃税4800多万美元，他于1983年逃亡到瑞士，自那时起从未踏足美国。2011年，嘉能可资源新加坡有限公司北京代表处负责人李步华等人因涉嫌与特大石油走私案有关，被海关总署专案组带走协助调查。

与中国公司的合同纠纷案

嘉能可与中国重庆机械设备进出口公司曾发生一起合同纠纷。1996年5月，重庆机械设备进出口公司职员孙健与嘉能可签订合同，孙健在“代表”公司签订合同时未经授权且公司也未在该合同上加盖印章，缺乏代理关系成立的形式要件，事后重庆机械设备进出口公司对孙健的上述行为明确表示否认。但嘉能可认为重庆机械设备进出口公司未能履行合同，属于违约行为，并提出索赔要求，经过数轮诉讼博弈，2001年嘉能可申请中国法院执行LME仲裁被驳回，这个案子在中国被作为经典判例宣传，有广泛影响。

安塔帕凯安全事件

2018年12月，在秘鲁埃斯皮纳尔省嘉能可安塔帕凯（Antapaccay）铜矿，当地家族团体、安塔帕凯安保人员与其私人安保承包商员工之间发生冲突，随后冲突持续升级，2021年3月，安塔帕凯铜矿由于当地社区封锁道路，宣布暂停运营，2023年1月，塔帕卡伊铜矿遭到纵火袭击，嘉能可宣布停止运营该铜矿。

“妖镍”事件绯闻方

2022年3月，伦敦金属交易所（LME）基准镍价（伦镍）暴涨，这次暴涨背后是一场多空博弈大战，博弈的空头为青山控股，市场传闻称，多头方为嘉能可等境外机构。当时，嘉能可等境外机构在LME仓库中控制了约八成的镍仓单以及大量多头头寸。Pacorini(嘉能可旗下仓储公司)等四家公司运营着505家LME注册仓库，占仓库总数的76%，嘉能可、高盛、摩根大通等机构的交易头寸与各自仓库里的库存和仓单变化配合紧密。有分析称，当时上演的逼仓就是一场布局已久的逼空行为，俄乌冲突只是事件的导火索。

行贿及市场操纵

2022年5月24日，在美国、英国、巴西三国的联合调查之下，嘉能可承认了多年来在全球多国的行贿及市场操纵行为，并同意支付高达15亿美元的罚款（约合人民币100亿元）。嘉能可承认的罪行显示，这家矿业巨头行贿史至少长达十年，贿赂的政府官员来自尼日利亚、巴西、委内瑞拉等7个国家。

新加坡吊销嘉能可船舶燃料销售许可

新加坡海事及港口管理局（MPA）于2022年8月3日宣布，吊销嘉能可的船舶燃料销售许可证，该措施于2022年8月18日生效，为期两个月。此前，新加坡港口约200艘船只的燃料供应遭污染，这是该国20年来首起因高浓度有机氯化合物导致船舶燃料污染的事件。据调查，受影响的混合燃料由嘉能可供应。