中国商人 （《财富》年度中国商人排行榜）

简介

《财富》（中文版）编辑部每年为您选出在过去一年中国商界的风云人物，展示他们所取得的成绩，面临的挑战以及对未来的展望。

2012年度

2012年度中国商人——刘强东

在中国的企业家中，刘强东算得上是一位节俭的人，这点你可以从他的穿着上看出来。但是，刘强东说自己有两个奢侈的地方，其一是他的办公室要足够大。

在寸土寸金的北京，刘强东100多平米的办公室算得上阔绰。每天，他都要在办公室里不断地走来走去，这是当他遇到棘手的问题时思考对策的方法。“我希望在宽敞的空间不断地走动，这是多年的习惯。要是十几平米小房间的话，那会让我很难受。”

朴素的黄色落地窗帘遮住了阳光，刘强东无心观赏外边的风景。这一年，让他挠头的事情也不少。凡是和用户体验相关的问题，事无巨细，都在他过问之列。

东北的一场暴雪让刘强东坐立不安。大雪导致高速公路被封闭，“整车的货就停在那儿。”干线运输的停滞必然导致支线运输的延迟，订单推迟1~2天交货已成定局。但是，作为京东商城的CEO，刘强东要考虑的问题不止这些。

“这么冷的天对员工怎么保护？佳木斯的雪最厚的地方有1米深，对配送人员的安全是个挑战，而且雪中送货容易滑倒。”京东现在有3万名员工，其中库房、物流和呼叫中心的客服占80%。剩下的20%当中，一半以上是研发人员。相比之下，亚马逊去年的员工人数是5.6万人。

东北的暴雪是不可抗拒的天灾。年关将至，有些城市还出现抢劫京东送货员的事情，这要算是人祸了。类似这样的事情，全国6个大区的高管们在每天的例会上逐一通报。从创业到现在，每天早上8点半，刘强东都要和管理层开例会，风雨无阻。不过，今天的例会，刘强东意外地缺席了。应微软的邀请，他去见了微软全球的CMO。回来之后，他立刻看了会议纪要。

纪要上让刘强东担忧的内容不止这些。前一天晚上9点到12点的3个小时之内，京东的访问速度比平时慢了很多，事故的原因还没有弄清楚。每年，京东的网站都或多或少会出现一些故障，“中国修路修得太厉害了，每年大部分事故都是因为光纤被挖断了。”

例会上的另一个重要决定，让刘强东有点兴奋。“年终加薪的方案和原则都有了，通知全国所有的经理，（涨幅）超过10%。”这个数字相比过去几年连续20%的涨幅并不算高，但却是整个市场涨幅的两倍，“员工应该很开心了”。

这是刘强东将近一个上午的工作。每天，他要看6个大区前一天的数字：全国生产的订单总数，每个区域的病单数量（病单是指在生产过程中无法完成的订单，比如货无法找到），配送积压的订单数量，全国20多个大家电生产库房是否出现积压等异常，售后方面是否有超过7天没有处理的单子，等等。

按照刘强东的定义，生产是指从出库、扫描、打包、分拣、发货、配送到收款的一系列过程。“生产过程是用户体验非常重要的一块，下完订单之后，主要是看你订单的生产速度、配送速度、发货速度和到货速度。”这也是为什么刘强东格外关注这个过程，并不断投入巨额资金。京东目前拥有仓储总面积100多万平米，在全国360个城市有近850个配送站和300个自提点。

沃尔玛用了27年才实现300亿美元的销售额，而亚马逊只用了16年。来自中国的刘强东在拼命追赶，但是他的步伐远远落后。2012年，在京东成立的第8个年头，公司的交易额达到了100亿美元，年收入超过400亿元。虽然年收入比去年的212亿元增长了一倍，但是这个数字仅仅相当于去年一季度亚马逊132亿美元销售额的一半。

2011年度

2011年度中国商人——古永锵

2010年12月8日，纽约时间早上7点40分，古永锵和优酷网的管理团队走在去往纽约证券交易所的路上。转过街角，他们看到了悬挂在交易所大门上的优酷标志和中国国旗。大家不约而同地停下了脚步，纷纷拿出手机或相机拍照留念。这一天，优酷在纽交所挂牌上市，开盘价27美元/美国存托股票（ADS），收盘价33.44美元，较招股发行价12.8美元上涨了161%，成为当年在美国市场最成功的首次公开募股，也是纽交所五年多来首日交易涨幅最高的股票。以上市当日的收盘价计，优酷市值高达34亿美元，令人吃惊地超过了中国的老牌网络公司搜狐29亿美元的市值，而后者正是古永锵创立优酷之前的东家。

此后，优酷在证券市场的表现更是大大出乎所有人的意料，股价扶摇直上，最高时甚至超过了69美元，较发行价上涨了400%还多。与同期上市的另一只中国概念股的老板抱怨投资银行将发行价定得太低形成鲜明对照的是，古永锵对此表现得很淡然：“我们当时的核心战略是希望通过上市提升公司的品牌，成为五年多来首日涨幅最多的公司，这种品牌效应大家都看得见。2011年，优酷基本上从一个互联网品牌变成了一个真正的大众品牌，上市对此功不可没。”

就在首次公开募股刚过半年，古永锵又迅速策划了一轮增发，以48美元/ADS的价格发行1,231万ADS，扣除老股东的售股，优酷公司从这次增发中获得现金约4亿美元。古永锵认为，优酷2010年底的首次公募主要是为了品牌，即为了“名”；而2011年上半年的增发则是为了“利”，即增加公司的资金储备，拉开与竞争对手的差距。他笑言，“（我们）名利双收……”话虽然说得轻松，但也充分体现了古永锵的智慧和远见。因为，接下来资本市场形势急转直下，很多准备2011年下半年在美国上市的中国概念股不得不临时终止了已经启动的上市程序，一些顶风上市的公司也不得不大幅调低了发行价。

事实上，随着百度、腾讯等老牌中国互联网巨头进军网络视频行业，与优酷同时起步的其他独立网络视频公司已经明显处于不利的竞争地位。反观优酷，借助上市带来的品牌效应，已经进一步拉大了与跟随者的距离。据市场研究机构艾瑞咨询的研究，2011年10月，优酷以3,405.8万的日均覆盖人数名列榜首，而第二名的日均覆盖人数只有2,718.6万人。据第三方互联网流量监测机构Alexa的数据，优酷已经跻身中国十大顶级网站之一，是唯一一家进入前十名的独立网络视频网站。古永锵去年9月份透露，优酷拥有3亿用户，他们平均在优酷上面的驻留时间达1小时。据网络数据调研公司comScore在2011年6月发布的数据，从访问时长上看，优酷在娱乐网站中排名第一，市场渗透率为19.2%。它目前坐拥约38亿的现金储备（引自优酷2011年三季业绩报告，包括现金和短期投资），是独立网络视频公司中现金储备最多的公司，而且资金储备第二名的公司与优酷相差甚远。在行业整体都在烧钱的情况下，丰厚的资金储备不能不说是一种独特的竞争优势。“我们知道，其他中国互联网巨头进军网络视频是迟早的事，我们必须未雨绸缪。假如没有增发的话，你刚才关于腾讯、百度进军网络视频的问题，我就回答得没有那么从容了。”古永锵如是说。

2010年度

2010年度中国商人——张近东

这是一段激动人心的创业故事。年轻的创始人自幼父母病逝，与奶奶相依为命，20世纪80年代大学毕业后卖空调起家，1990年代在中国率先建立家电连锁的商业模式，在接下来的十年里，将公司打造成销售收入接近1,500亿的企业王国，推出了苏宁品牌，以令人惊叹的方式缔造了近百个千万富翁。而他自己则成为身家280亿、中国最有价值的首席执行官。这段必将载入中国商业史册的传奇的创造者就是张近东，他对中国零售业乃至商业产生了巨大的影响。

对商界来说，过去20年属于以张近东为代表的民营企业家受益于改革开放，实现迅速崛起的时期。这种评价也许过于简单。但在过去两三年间，他指挥一支由15万人组成的员工队伍，朝气蓬勃、富于创意、不畏竞争、埋头苦干，不断刷新行业的销售收入和利润坐标。在公司创业20周年之际，苏宁实现行业全方位领跑，成为中国零售业的领导者。

年轻时的张近东已经赢得了商界的赞赏。今年47岁的他，在过去20年间建立并且重构了中国家电零售市场的格局，创造了中国家电零售连锁扩张模式，改变了家电制造业、销售渠道和消费者之间的商业规则。目前，他对家电零售业的影响仍然有增无减，推动3C品类拓展和营销变革，构建零售信息平台，培育零售人才，强化服务终端的理念。

重新定义任何一个行业而成为行业领袖，这对于一个人的职业生涯可谓是盖棺定论的成就了。张近东为人低调谦和，很少在公开场合抛头露面，与上流社会交际圈保持距离。他和许多家电厂商老总关系密切。即使那些从未读过年报的普通消费者，也会因其漂亮的零售店、周到的服务而一而再、再而三地光顾苏宁。有人指出，他具备中国传统商人宽厚圆融、亦文亦商的大智慧。

不过，虽然其外表温顺平和，但张近东却是个地地道道的商人。他目光远大，但也扎根于现实，密切关注苏宁的各种运营和市场指标。虽然他可能不常出现在卖场，但会埋头关注各种与卖场有关的服务指标。他稳健、执着，但却敏锐把握市场机会，果断以自建旗舰店为模式打造城市商业综合体，成就一番伟业。他的创业伙伴评价说，张近东的动力不是钱。的确，对苏宁，他有着发自内心、如同对待自己孩子般的热爱。通过苏宁，他改变了数亿计消费者购买家电的方式，甚至影响到中国家庭的生活方式。

张近东和苏宁电器实现的财务业绩，可以用“令人惊叹”来形容。2004年在中小板上市以来，苏宁电器创造了资本市场的神话，长年跻身“高价股”之列，公司市值超过千亿，相当于国美电器的3倍。2010年，苏宁电器预计全年实现销售收入将超过2009年的1,170亿元（引自全国工商联“2010中国民营企业500家”数据），它极有可能成为另外一家跻身《财富》世界500强的中国民营企业。苏宁电器拥有门店数量1,350个，毫无争议地占据家电零售的领导者。

与张近东同时创业的企业家，如黄光裕、陈晓和张大中似乎都无法摆脱创业公司从成长到动荡、甚至衰落的命运，但是，“苏宁就像是一架高速驰骋的飞机，张近东具备前瞻性的眼光，始终确保它的平衡。”晨星中国股票研究员谭嘉萍说。

过去两年间，苏宁最强大的对手国美，伴随其创始人的锒铛入狱，一直在为生存而挣扎。这无疑为苏宁加速开店、强化后台提供了绝佳的机会。即使如此，张近东不断提醒团队，“我们丝毫不敢懈怠”，当以并购为主导的全行业疯狂扩张时代结束时，苏宁必须在自主扩张的发展模式中，打造可持续的发展模式、规模、理念和竞争力。

的确，在苏宁电器即将跨越20年时，张近东仍然面临诸多挑战。显然，如何从创始人时代向职业经理人管控的公司转变？如何在实体零售面临电子商务冲击时保持持续的竞争力？挖掘零售产业链条的价值，促进厂商协同发展？不可否认，国美仍然是个强大的竞争对手。在零售行业的马拉松赛跑中，终点无限，竞争不止。

张近东的20年开始于1990年。那一年，他辞掉国有企业的“铁饭碗” ，以10万元起家，在南京宁海路租下200平方米的两层楼门面，专营空调。这一年，苏宁的销售额达到4,000万元。接下来的几年中，凭借敏锐的商业直觉和过人的胆量与智慧，张近东改变行业通行的“货到付款”的结算方式，与上游供应商采用“反季节打款”的合作方式，在市场短缺的年代保证了充足的货源和优惠的价格，在早期家电零售渠道的价格大战中站稳了脚跟。

通过与上游供应商的关系转型，让苏宁为公司未来的全国连锁做好了准备，在许多传统的家电批发企业纷纷倒闭之时，张近东为苏宁从稳定走向高飞奠定了基础。2000年，苏宁全面转型为大型综合电器卖场，营业收入升至40亿元，打造全国连锁模式。那时，苏宁的批发业务规模远远大于零售，但张近东却力排众议，坚持确立了苏宁未来成长的模式——从单一空调销售转向综合家电经营，从区域连锁迈向全国连锁，借助资本市场实现苏宁的战略转型。

然而，此时的市场早已经是诸侯各占一方的时代。偏居南京的苏宁尽管战绩卓著，但只是撬动了一个地方市场。在上海和北京，它都遇到了对手的强烈反击，房租价格水涨船高，价格战愈打愈激烈，媒体上更是出现连篇累牍的商战报道。低调而儒雅的张近东率领团队强行攻破了诸如北京、上海、广州等A类城市。“竞争是残酷的，但我们始终要坚持正确的发展模式。”他说。

对于早期的苏宁，张近东给出了其发展的立身之本——服务。在北京店面正式运作之前，苏宁已经在北京建立起7个售后服务网点，做“销售未上，服务先行”。在上海，苏宁向上海空调消费者提供免费检测服务。苏宁将自营服务的理念和模式推广到全国市场。张近东清楚地意识到，流通是服务，渠道最大的价值是连接消费者。现在，“至真至诚，阳光服务”已经深入到苏宁的核心价值观。

张近东把了解苏宁的一切事务都当成自己份内的事情。为了不折不扣地推进连锁战略，每逢进入新的市场，他都亲自谈判，并参与制定公司内部连锁开店的知识读本。有时候，即使工作到夜里很晚，他也会带领员工进行小结，对第二天的工作进行细致安排。工作中，他很细致，每个年度的会议报告都要求业务人员细致分析，绝不容忍流于形式。这种细致的作风影响了苏宁早期的创业团队，成了强大、扎实的职业化根基。“零售容不得半点投机。”苏宁电器副总裁卜扬回忆说。

但是，张近东却并不保守，其审时度势的战略布局为苏宁日后的发展奠定了基础。面对租金成本的非理性上涨，2002年初，张近东就开始着手布局自建或者购买物业，有效地降低企业扩张的经营成本。2005年，苏宁开始自有物业门店的计划，2007年，苏宁无锡率先开工建设第一个自建旗舰店。近几年间，苏宁在北京、上海、南京、成都等地频频出手，与世界一流建筑设计师合作，建设城市地标式的建筑，打造一批以自建旗舰店为核心的城市商业综合体。

微管理和大远景相结合，大刀阔斧地实施商业变革正是张近东的优势。在苏宁10周年时，张近东就确立目标：3年内全国开设1,500家店，年销售额达到200亿元，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。这在当时被视为笑谈，但张近东却已经着手对苏宁进行第一次组织体系的变革和再造，解决企业从小到大的管控问题，建立符合标准化作业、专业化服务、模块化结构、集中化管理的组织体系。

张近东的数学很好，记忆力超强，善于学习。在事业初创时期，他参观了许多日本、韩国的家电企业，尤其是松下公司规范的公司管理流程让他印象深刻。在内部，他反复强调零售竞争的是强大的后台能力，这是竞争力的根基所在。2002年，苏宁首次提出“四大终端”概念，每进入一个城市，在筹备第一个店面的同时，都同步建立物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，形成支撑运营的管理平台，然后再继续在同区域扩张。

伴随全国连锁模式的扩张，张近东适当地调整组织架构，适应公司不同时期业务扩张的需要。最初，苏宁按照专业化分工（营销、市场、连锁店等14个专业化管理职能）的模式，建立了“总部－大区－子公司”的管理体系，所有基层信息上传到公司的“大脑”。2006年前后，他再次对原有庞大而分散的体系进行精简整合，将原先的14个总部职能精简为营销、连锁、财务、服务和行政总部。

专业化的分工，强大的组织管控能力确保了苏宁高速扩张。从2005年开始，每年比上年新增开门店数量均超过100家，2010年完成新开门店400家。新开店时间大为缩短，通过分布在全国的四个展台道具工厂，预约定制生产展台，同时将网络专线与地区的仓库连接，并利用成熟的招聘与培训流程来支撑人员的扩张，苏宁完成了不到一天就开一家店的快速扩张，“多年积累的系统化、专业化能力确保了快速复制。”张近东说。