英国石油公司 （1909年成立的公司）

简介

英国石油公司（以下简称BP）现任CEO为Bernard Looney（中文名“陆博纳”），董事长为Helge Lund（中文名“龙海歌”），总部位于伦敦，作为一家全球性的能源企业，在欧洲、北美、南美、大洋洲、亚洲和非洲均设有经营机构，以bp、Castrol、Aral、Amoco等品牌在全球超过70个国家从事生产和经营活动，拥有74,500名员工。业务范围覆盖全球能源体系，主要业务领域包括：油气探勘与生产；油品炼制与销售；石化产品生产与销售。公司的股票在伦敦和纽约证交所挂牌交易。

BP自上个世纪七十年代初开始在中国开展业务，已经成为国内油气行业领先的外商投资企业之一，BP还致力于为中国的社会发展做出贡献，在中国的社会公益领域累计投入超过5000万美元。2021年，美国《时代》杂志首次评选出“时代全球百大最具影响力公司”榜单(TIME100 Most Influential Companies in the World)，其中，BP被列为行业巨头(TITANS)。《财富》杂志“世界500强排行榜”评选中，2021年和2022年，BP分别列为第18位和第35位。BP在2022福布斯“全球企业2000强”中排第50位。英国品牌评估机构“品牌金融”(Brand Finance)发布2023“全球石油和燃气品牌价值50强”排行榜(Oil & Gas 50 2023)，其中BP排名第7。

历史沿革

创立之初

在1901年，英国商人威廉 ·诺克斯 ·达西（以下简称“达西”）与波斯（现伊朗）政府签订了一项为期60年的石油开采特许权协议，达西需支付2万英镑和2万英镑价值的股票，并每年向波斯政府交纳16%的利润。

达西在波斯的钻探经营并不顺利，他在Sareh—Poleh—Zahab地区附近发现了一些原油，但产量很低，导致他的资金越来越紧张，他的合伙人也无法提供更多的支持，到了1905年，达西已经亏损了大约20万英镑，银行也不愿意继续贷款给他。在英国政府的帮助下，缅甸石油公司（Burmah Oil Company）收购了达西的石油开采特许权，并成立了“特许权辛迪加”有限责任公司（Concession Syndicate Ltd.）作为其子公司，达西保留了一部分股份，并继续参与钻探工作。

1908年，达西在马斯杰德 ·索莱曼（Masjed-i-Soleiman）发现了一个高产油田。为了开发和运营这个油田，达西创立了英波石油公司（Anglo-Persian Oil Company，简称APOC），并于1909年在伦敦注册，此即为BP前身。

早期历史

1909年，英波石油公司（APOC）在阿巴丹岛（Abadan）上租赁了一块土地，得到了波斯政府的许可，建立了波斯的第一座炼油厂——阿巴丹炼油厂。英波石油公司的业务迅速发展，1912年开始出口原油，1914年的石油产量达到了27.3万吨，达到1912年的6倍多。但石油销路的不畅和石油品质的缺陷（伊朗的石油中带有强烈的硫磺气味），使得英波石油公司在1914年频临破产。同年，英国政府为了保障海军舰队的石油供应，向英波石油公司注资，并获得了该公司的控股权。不久，第一次世界大战爆发。

在第一次世界大战期间，石油成为了一种重要的战略资源，可以为新兴的飞机、坦克、潜艇等武器提供动力，也可以提高汽车的性能和效率。英国在这方面占据了领先地位，因为它拥有波斯的石油利益，并在战争中保护了阿巴丹炼油厂和输油管线。英国政府高度重视石油资源的安全，支持英波石油公司的发展，受到英国政府青睐的英波石油公司，石油开采量逐年递增，1914年的石油产量为 27.3万吨，而接下来的4年产量分别增至37.6万吨、44.9万吨、64.4万吨以及89.7万吨，该公司在战争期间满足了英国海军五分之一的石油需求，英波石油公司因与英国政府的密切关系，开始获得颇为丰厚的利润。

1916年，英波石油公司在英格兰泰晤士河畔森伯里建立起专注于炼油的研究中心，同年其海上运输子公司British Tanker Company Limited已拥有5艘油轮，运力达到 15万吨，1924年，匈牙利地质学家Hugo de Böckh教授的研究，使得在波斯四个新的商业规模石油产地得以被发现。

战争景气

1920年代到1930年代，英波石油公司进入汽车燃油市场，很快地，在欧洲大陆的路边，英波石油公司的标志也成了人们熟悉的景象，1935年，礼萨·汗将国名由波斯（Persia）改为伊朗（Iran），英波石油公司（Anglo-Persian Oil Company，简称APOC）也随之改为英伊石油公司（Anglo-Iranian Oil Company，简称AIOC）。1937年，英伊石油公司的出口达到了1016吨，向伊朗缴纳的开采使用费也有354英镑。

1939年秋，英国加入第二次世界大战，突然之间，汽油成为一种定量供应的商品，AIOC、壳牌和其他在英国销售的品牌被合并为一种标有“Pool”的通用燃料。英苏两国于1941年8月发动对伊朗的军事行动，建立亲英苏政府，两国通过伊朗向苏联输送大量的军事物资，同时控制了伊朗的石油产业。在战争期间，英伊石油公司依旧保持上升的发展势头，受战争的需求推动，英伊石油公司油田的日产量从1941年底的135,000桶迅速增长到1945年345,000桶，到到1945年5月，阿巴丹炼油厂还使用在森伯里研究站开发的工艺，生产了20,000桶高辛烷值航空发动机燃料。

但二战期间，美国开始介入中东地区的石油问题，与英国产生竞争和冲突，苏联也试图在伊朗北部建立傀儡政权，获取石油特许权，这些都给伊朗的石油问题带来了更多的复杂性和不确定性。

伊朗博弈

英国在二战后面临经济困难和民族解放运动的压力，难以维持在中东地区的石油利益。1948年，英国所主导的《红线协定 》也被美国彻底打破，英国对伊朗石油的控制能力被进一步削弱 。同时，伊朗本国对石油资源被别国所侵占大为不满，从1946年开始，英伊石油公司的工人发动了多次罢工和谈判，要求提高工资和改善工作条件，但都遭到了英伊石油公司和亲英的伊朗政府的拒绝和镇压。这进一步激发了伊朗人民对石油国有化和民主化的要求。

1951年1月，穆罕默德·摩萨台(以下简称“摩萨台”)提出了“石油国有化”的主张，并得到了广泛的支持。3月，伊朗国会通过了关于石油工业国有化的决议，并任命摩萨台为首相。摩萨台上台后就开始执行石油国有化的政策，并宣布收回英伊石油公司在伊朗的所有资产和权利。这引起了英国的强烈反对，并导致了英伊之间的外交断交和经济封锁。同时，英国也寻求美国的帮助，试图通过政治和军事手段推翻摩萨台政府。1953年8月，美国中情局策划了一场政变，利用亲西方的军官萨希迪发动了一场暴动，成功地将摩萨台赶下台，并恢复了亲西方的巴列维王朝。

伊朗政府在1954年8月与由英美法荷四国石油公司组成的国际财团签署了一项新的石油协议。根据协议，伊朗国家石油公司作为雇主，雇用国际财团作为承包商，控制伊朗的石油开采和销售。国际财团中，英伊石油公司拥有40%的股份，英荷壳牌公司占14%，美国九家石油公司共占40%，法兰西石油公司占6%。伊朗国家石油公司在董事会中有两个席位，按照“五五”分成的原则，与国际财团分享石油利润。协议还规定，国际财团先支付伊朗9000万美元，再以原油形式支付5.1亿美元，用于恢复伊朗的石油生产和经济。同时，伊朗在十年内支付英伊石油公司7000万美元，作为对其在国有化过程中损失的补偿。1954年12月，英伊石油公司（Anglo-Iranian Oil Company）更名为英国石油公司（British Petroleum p.l.c.简称BP p.l.c.）。

战略调整

1971年，英国从阿拉伯联合酋长国撤军，伊朗趁机出兵，夺取了三座岛屿：阿布穆萨岛、大通布岛和小通布岛。这些岛屿原本属于阿拉伯联合酋长国的领土，伊朗的行动引发了阿拉伯世界的强烈反对。卡扎菲领导的利比亚对此采取了报复措施，将BP在利比亚的股份国有化，以惩罚英国对伊朗侵略的纵容。这也引发了其他产油国的国有化浪潮，使得BP在中东地区的经营陷入困境，1975年，BP每年从中东运出的石油量为1.4亿吨，而到了1983年，这一数字下降到了50万吨，BP失去了对中东石油资源的控制。

作为一家曾经将其全部战略押在中东石油上的公司，BP一时间陷入了危局，为了应对当时的各种挑战，在20世纪世纪末开启了战略调整。

第一，BP对中东石油资源的控制力的下降，迫使它加速中东地区以外的石油产区开发。北海的Forties油田于1971年被BP首次开采，1975年11月，第一批石油运抵，到1978年，Forties油田的石油供应了英国20%的需求。而在阿拉斯加，跨大西洋管道系统1977年开始输送原油，到1979年每天输送120万桶原油。1989年，BP推出了其“前沿”勘探战略，该战略将在哥伦比亚、安哥拉和阿塞拜疆等国家带来石油发现。1997年，BP收购了俄罗斯石油公司Sidanco10%的股份，该公司后来成为秋明石油公司（TNK-BP）的一部分。

第二，英国政府与BP的关系不断调整，以符合各自利益。1977年，在多次尝试将BP国有化未果之后，英国政府以5.64亿英镑的价格出售了该公司6600万股股份（占其持股的 17%）。1987年10月，政府出售了剩余的31.5%的股份。

第三，BP内部的治理改革持续推进，以适应接踵而来的各种挑战。1981年，BP开始推行新型“矩阵”管理结构，旨在平衡国内公司与国际业务流。新董事长彼得·沃尔特斯（Peter Walters）力求盈利胜过规模，开始精简公司。1990年，罗伯特·霍顿 (Robert Horton) 接替沃尔特斯，并进行了一项重大的公司裁员活动，取消了公司总部的一些管理层。1992年，罗伯特·霍顿下台，由大卫·西蒙 (David Simon) 接替，他在整个公司灌输一种绩效文化，其基础是设定和实现债务削减、利润增长和资本支出方面的严格目标。在大卫·西蒙的管理下，公司于1995年恢复了财务健康。

1995年，约翰·布朗（John Browne）被任命为集团首席执行官，他上台后开始执行新一轮转型和扩张。1998年，BP与美国石油巨头阿莫科（AMOCO）达成了一项历史性的合并协议。合并后的新公司名为BP阿莫科（BP-Amoco），在伦敦设立总部，BP持有新公司的60％股权，阿莫科持有40％股权。这是当时最大的工业合并和美国最大的外国收购案，合并后的市值达1100亿美元。

持续转型

随着新千年的到来，BP又一次改头换面。2000年7月，BP宣布将自己的名称从BP Amoco简化为BP，并推出了“Helios”标志，这是一个以希腊神话中的太阳神命名的绿色和黄色的向日葵图案。2001年，BP的母公司正式将其名称从BP Amoco p.l.c.改为BP p.l.c.。

BP在新气象中开始新一轮收购行动，2000年，收购了美国的石油天然气公司ARCO和润滑油特种化学品公司Burmah Castrol，这是继BP与Amoco等公司合并后的又一次重大扩张。同年，BP还从E.On那里收购了Veba Oil，将德国最大的零售品牌Aral纳入了BP集团。2003年，BP宣布与在俄罗斯AAR的TNK合并，组成秋明石油公司（TNK-BP）。

一系列收购行动显示出BP新的关注点——将目光投向更新的资产，并建立替代能源和低碳能源业务。作为专注于新资产的一部分，BP出售了其在英国北海第一个主要油田Forties油田的权益，还出售了其最后的煤炭权益，即印度尼西亚KPC矿的股份。

为进行新能源转型，BP于2005年成立了替代和低碳能源业务部门BP Alternative Energy，将BP在太阳能和风能的业务结合起来，加之生物燃料、碳捕获和储存以及燃气发电。BP计划在10年内向该业务投资80亿美元——这一目标于2013年提前实现。2008年，BP收购了Tropical Bioenergia 50%的股份，进军巴西甘蔗制生物乙醇行业。2011年3月BP收购了乙醇和糖生产商Companhia Nacional de Açúcar e Álcool (CNAA)，进一步扩大了其在巴西生物燃料业务。

2012年8月，BP重申其研发承诺，成立了一个为期10年、耗资1亿美元的国际研究中心——位于英国曼彻斯特大学的BP国际先进材料中心。2012 年12月，BP在休斯敦园区的新设施开工建设，以容纳世界上最大的商业研究超级计算综合设施。该高性能计算中心于2013年启用，是处理和管理BP产品组合中的地质和地震数据的全球中心。

近年来，BP有序投资于集团转型和能源转型。努力实现“业绩增长与“持续转型”齐头并进。

机构治理

董事会

龙海歌（Helge Lund）于2018年7月26日加入BP董事会，于2019年1月1日被选举为董事长，同时出任人事和治理委员会主席，并定期参加安全和可持续发展、薪酬和审计委员会。

高级管理层

陆博纳（Bernard Looney）的整个职业生涯都在BP度过，他于1991年以工程师的身份加入BP，在阿拉斯加、墨西哥湾、越南和英国北海担任过多个运营和管理职位。陆博纳在2020年2月5日正式加入BP集团董事会，并接替戴德立（Bob Dudley）担任BP集团首席执行官一职。

分公司和子公司

为适应其广泛及多样化业务活动的需要，BP先后建立了多个下属分公司，即BP国际石油公司、BP国际化工公司、BP石油勘探公司、BP国际天然气公司、BP煤炭公司、BP国际矿产公司、BP食品公司、西康国际公司、BP船舶公司、BP企业公司、BP国际金融公司、BP国际洗涤剂公司，这些下属分公司在世界70多个国家有业务活动。

其中BP国际化工公司在乙烯、聚乙烯和醋酸的工艺技术和生产方面有专长。乙烯、聚乙烯生产能力各占整个西欧的10%，居欧洲第二位。拥有用气相法生产高密度聚乙烯和低密度线型聚乙烯的新工艺。醋酸生产能力占整个欧洲的32%。BP国际石油公司在润滑油加氢精制、馏分油加氢精制、加氢裂化、石蜡加氢精制、催化脱蜡、异构化等方面拥有专利技术。

参考资料：

供应商

BP目前与70个国家/地区的40,000多家全球供应商合作。其供应商包括全球各地的公司，如Caterpillar Inc.是一家总部位于美国伊利诺伊州的跨国公司，主要生产和销售工程机械、发电机组、柴油和天然气发动机、工业燃气轮机等产品；Siemens西门子是一家总部位于德国的跨国公司，主要从事电气化、自动化和数字化领域的产品和服务；Weatherford Internationa是一家总部位于瑞士的跨国公司，主要从事石油和天然气领域的产品和服务；KBR是一家总部位于美国的跨国公司，主要从事科学、技术和工程领域的产品和服务。

机构业务

BP主要有3个业务集群：分别是生产与经营；天然气和低碳能源；消费与产品。

生产与经营

化石能源生产与经营目前依然是BP的运营核心，主要是寻找和开发碳氢化合物资源；经营油气生产资产；经营炼油厂、码头和管道；在化石能源和低碳业务中部署技术能力。2023年4月，BP开始在墨西哥湾的Argos平台生产石油，Argos的石油总生产能力高达每天140,000桶，它是BP计划到2025年底在全球启动的九个高利润重大项目之一。

天然气和低碳能源

天然气和低碳能源旨在创建低碳能源解决方案。将BP现有的天然气能力与低碳业务和市场的电力交易和增长相结合，包括风能、太阳能、氢气和碳捕获与储存 (CCS)。BP的天然气业务生产1,000　mboed（每天百万桶石油当量），分布在特立尼达、北非、毛里塔尼亚和塞内加尔、中东、印度和亚太地区。 2021年，BP收购了 9 吉瓦 (GW)的太阳能开发项目，并与Lightsource bp合作独家开发这些项目，这些项目遍布美国12个州。Lightsource bp在八个州运营着16 个美国太阳能项目，这些项目可以产生约 2.2 吉瓦的可再生电力——每年足以为超过 380,000 户家庭供电。

消费与产品

消费者业务与产品将客户作为创新新业务模式和服务平台的驱动力，以提供当今和未来的便利、移动和能源产品和服务。BP的零售点提供差异化​​的便利和燃料供应，包括小吃、零食和咖啡；电动汽车充电业务；嘉实多（Castrol）润滑油和电子液体品牌通过多种渠道销售；航空业务； B2B和中游业务；炼油和石油贸易；生物能源—沼气和生物燃料业务；优化综合燃料价值链。其中，Air bp是航空燃料产品和服务供应商，每天在50个国家/地区的 700 多个地点为6,000多个航班提供燃料；嘉实多是世界领先的润滑油品牌之一，为汽车、船舶、工业和能源领域的客户和消费者提供服务；bp pulse为电动汽车 (EV) 提供充电解决方案，在BP零售点、专用充电中心推出充电点。

主要品牌

bp

集团的大部分业务都在bp品牌下运营。bp是集团的主要全球品牌。它是出现在生产平台、炼油厂、船舶和公司办公室以及风电场、研究设施和零售服务站的名称。自“bp”汽油于1920年代首次在英国上市销售以来，该品牌已发展成为全球认可的优质汽油、运输燃料、化学品和替代能源（如风能和生物燃料）。

Castrol

嘉实多（Castrol），BP于2002年收购了嘉实多，嘉实多产品销往150多个国家，嘉实多是雷诺、沃尔沃、小松等众多企业首选的润滑油合作伙伴。

Aral

Aral，是德国领先的燃料品牌营销商和该国第三大快餐零售商。每天有超过250万客户访问Aral服务站，以在旅途中加注Aral品牌的燃料和润滑油、洗车或购买优质食品和饮料。近100年来，Aral品牌一直是高品质汽车燃料的代名词。当前，它的服务站和零售空间时尚且设备齐全——践行Aral的口号“Alles super”。在德国，Aral被指定为超级品牌，并不断赢得德国最值得信赖的燃料奖项。

ampm

ampm，是美国西部便利店品牌。在美国太平洋沿岸的五个州——从加利福尼亚州到华盛顿州——ampm是驾驶者首选的高速公路零售和休息品牌。该品牌拥有1,000多家门店，所有门店都与ARCO车站相连，以其食品和饮料的质量而闻名。自1978年第一家分店开业以来，ampm一直保持着对质量的承诺。如今，西海岸共有1,000多家商店，提供近2,200种不同的产品。

Amoco

阿莫科（Amoco）的正式名称为印第安纳标准石油公司，到1912年已成为北美最大的天然气生产商，业务范围远远超出其本土大陆：在20个国家/地区进行勘探，在14个国家/地区进行生产。Amoco每年生产1300万吨化学品，是世界上最大的PTA生产商。Amoco和BP于1998年合并，将其全球业务合并为一个组织。随即，新公司BP Amoco成为美国最大的石油和天然气生产商。2001年，BP Amoco将其品牌更简化为“BP”。2017年，Amoco作为零售品牌与BP一起在美国城市重新推出，具有潜在的额外增长机会。

Wild Bean Cafe

野豆咖啡馆（Wild Bean Cafe）为英国和欧洲大陆、澳大利亚、南非、中国和俄罗斯的驾驶者提供美食和优质咖啡。Wild Bean Cafe是一个不断发展的品牌，不断有新的分店开张，其中许多都附属于BP Connect加油站。品牌产品也在不断发展——现在包括新鲜烘焙的食品和咖啡师调制的咖啡。

机构文化

标志

2000年7月，BP推出了“Helios”标志，这是一个以希腊神话中的太阳神（ 赫利俄斯）命名的绿色和黄色的向日葵图案。其设计旨在打破传统，它象征着许多事物——尤其是最大的能量来源：太阳本身。以希腊太阳神命名的Helios的颜色暗示着热、光和自然。它也是一种形状互锁的图案：就像b和p一样，由许多不同部分作为一个整体创建的单一实体。新品牌是在一系列并购之后推出的。

愿景

BP的愿景是为人类和地球重新构想能源，希望帮助世界实现净零碳并改善人们的生活。BP的远期愿景是到2050年或更早成为一家净零排放公司，并帮助世界实现净零排放。

管理理念

BP经历了上百年的发展，已形成较为完善的公司法人治理结构。BP遵循单层制模式，股东作为公司的所有者，有权选举董事会成员，并有权赞成或反对甚至起诉某位董事，但在授权董事会负责公司管理后，股东就不能随意干预董事会的决策。

BP设立员工参与机制，定期与员工沟通，收集关键意见，并将员工的声音反馈给董事会。参与员工包括正式员工、合同员工、远程和代理员工等。

BP设立董事入职培训机制，是帮助董事履行法定职责的重要机制之一，将对BP战略的理解纳入其中。通常在公布董事会新董事任命后，BP将制定一份个性化的、有结构的入职培训计划，以帮助他们充分发挥自己的贡献和效力。

公司价值观

BP是一家以可持续为导向的能源公司，秉持安全、尊重、卓越、勇气和团队协作的价值观。

机构责任

BP在其网站上指出，公司的社会责任是确保其业务对社会和环境产生积极影响。BP致力于推动可持续能源发展，提高能源效率，减少碳排放，保护环境。每年定期发布《BP世界能源统计年鉴》和《BP世界能源展望》这两份报告被各界视为全球最可靠的能源数据来源之一，并被广泛征引。

2020年9月，BP和微软公司宣布，他们已同意作为战略合作伙伴进行合作，以进一步推进能源系统的数字化转型，并推进两家公司的净零碳目标。这包括专注于数字解决方案的联合创新工作，继续使用Microsoft Azure作为BP基础设施的基于云的解决方案，以及BP提供可再生能源以帮助微软实现其2025年可再生能源目标。

BP一直致力于推动能源转型，为应对气候变化和满足人类对能源的需求做出贡献。BP在2020年发布了其新的战略愿景，即到2050年实现净零碳排放，并帮助世界实现低碳未来。为了实现这一目标，BP计划大幅增加其在可再生能源、低碳电力、氢气和生物燃料等领域的投资，同时逐步减少其在石油和天然气方面的产量和消费。

社会荣誉

机构事件

北海勘探事故

1965年12月27日，BP在北海进行的一次勘探活动发生了事故，Sea Gem驳船因为金属疲劳而倒塌沉没，造成13名船员死亡，幸存下来的一名船员在事后不久也去世。

德克萨斯城炼油厂爆炸

2005年3月23日，位于德克萨斯城的BP德克萨斯炼油厂发生爆炸。该炼油厂为美国第三大炼油厂，也是世界上最大的炼油厂之一，日处理原油433,000桶（68,800立方米），占美国汽油供应量的3%，爆炸导致100多人受伤，15人罹难，伤亡除BP员工外，还包括福乐公司的员工。

墨西哥湾漏油事件

又称BP漏油事故，是2010年4月20日发生的一起墨西哥湾外海油污外漏事件。起因是BP公司所属一个名为“深水地平线”（Deepwater Horizon）的外海钻油平台故障并爆炸，导致了此次漏油事故，爆炸同时导致了11名工作人员死亡及17人受伤。爆炸导致的巨量原油泄漏直到事故发生两个月后还没完全止息。据美国官方的估计，原油在以每天1.2万桶至1.9万桶的数量在向海里倾泄。专家们担心此次漏油会导致一场环境灾难影响多种生物，墨西哥湾沿岸的美国密西西比州和路易斯安那州，油污横亘在海滩前，不断有大批的鱼类和海鸟死亡，当时美国总统奥巴马在看了惨状后称“这是空前的灾难”。

制裁俄罗斯

2012年10月23日，英国石油同意以270亿美元将秋明石油公司（TNK-BP ）50%的股份售予俄罗斯石油公司（Rosneft）。自2013年以来，BP一直持有俄罗斯石油公司19.75%的股份。2022年2月，因俄乌战争，BP宣布计划剥离该公司在俄罗斯石油公司中约 20% 的股权， BP 正计划将其所有权股份卖回给俄罗斯石油公司。BP公司董事长龙海歌在一份声明中说：“BP公司在俄罗斯经营了30多年，与杰出的俄罗斯同事合作。然而，这次军事行动代表着根本性的变化。”龙海歌表示，BP公司董事会经过讨论后得出结论，其与俄罗斯石油公司的合作根本无法继续。