阿米巴经营管理模式 （稻盛和夫提出的企业经营管理模式）

简介

阿米巴原意是一种生存能力极强的变形虫，1965年，稻盛和夫将京瓷公司的全体员工按照工序或产品类别划分成小组织，小组织拥有自主权，同时承担利润责任，按照“单位时间核算制度（单位时间附加价值）”独立核算、运营，这种经营模式被称作阿米巴经营。阿米巴经营模式能够有效调动所有员工的积极性，让员工能够以“经营者”的方式思考做事。利用阿米巴经营模式，稻盛和夫不仅带领京瓷公司由小到大，成为一家世界500强企业，还带领日航公司在一年时间里就从一家破产公司成长为利润世界第一的航空公司。

阿米巴经营模式在企业界较受推崇，除京瓷、日航外，华为的“班长的战争”、海尔的“人单合一”、吉利集团的“快乐经营体”等采用了类似的经营模式。

历史源流

诞生背景

1963年，京瓷公司滋贺工厂开始投产时，面对员工数和部门数都急速增加的情况，稻盛和夫感觉已经无法对每一个员工都做到相互充分沟通，为了公司的活力不会因为规模的扩大而削弱，稻盛和夫开始思考新的动力机制，来凝聚激励员工，使得员工还能像创业初期一样积极工作。在思考后，稻盛和夫认为，一个合理的方法是让员工尽可能的了解经营者的目标和方向，并把目标设置为明确的、合理的数字。随后，稻盛和夫开始着手制定全公司的经营指标。

模式提出

1965年1月起，稻盛和夫将公司所有员工按照工序或产品类别划分成小组织，各个小组织拥有自主权，并承担利润责任。小组织并不是单纯根据公司的指示开展工作，而是基于对现场的判断，自主进行经营，小组织即可以诞生、合并，也可以分离、消失。采用“单位时间核算制度（单位时间附加价值）”进行独立核算、运营。“单位时间核算制度”的计算方法就是从生产额（销售额）中减去经费开支（除人工费以外的原材料费等支出）后，再除以总的劳动时间（固定工作时间+加班时间）得出。在听到稻盛和夫解释完这个经营体系后，有员工指出“这样的模式就像是阿米巴虫”，自此，该经营模式被定名为“阿米巴”经营模式。

构建方法

划分原则

通常来说，阿米巴的划分原则有以下几点：1、组织扁平化原则，阿米巴模式组织保持在2～3层为宜，把不必要的管理层级和职能部门压缩或裁撤，使得决策权可以快速下沉至生产、营销的第一线；2、内部交易与核算简单原则，在划分小阿米巴时，需要大阿米巴之间在内部交易、核算办法和核算体系的设计上保持简便易行、易学易懂，使得各个阿米巴有着明确的经济权限和责任；3、体现明确性与成效性原则，明确性指的是能够清晰界定各阿米巴的权力、责任和利益，而成效性则是指在收入增加与成本、费用降低等方面，可以在短时间内取得显著效果。

划分标准

一般来说，阿米巴的划分标准包括：1、实现企业整体发展战略，达成企业经营目标，实现企业合理拓展，贯彻企业未来战略；2、最大限度划小经营单元，以确保在能够独立完成业务与独立核算的基础上，用最低的成本取得最大的收益；3、合适的小阿米巴经营管理者，即以“追求全体员工物质和精神共同幸福”为信念，使得团队成员同时具备经营哲学（核心价值观、主人翁意识）和管理能力（经营能力、领导能力）。

模式形态

企业在进行阿米巴划分时，通常可以根据组织的具体需要，让各个小阿米巴兼具或相互嵌套着的多种形态。

模式本质

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。这种模式与“经营哲学”“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。

模式优缺点

阿米巴经营管理模式使公司全员参与经营，主要有以下优点：1、小阿米巴的成员数量少，经营结果立竿见影，容易让员工产生主人翁感；2、该模式让员工站在“老板”的角度思考做事，不仅有效的培养了员工的经营者意识，也让公司快速识别出具有管理技能的领导者；3、由于小阿米巴的盈利指标是统一的，因此很容易淘汰小阿米巴间的竞争；4、阿米巴管理的诊断控制机制是根据市场情况进行调整的，遭遇价格、数量、交货等因素变化时，损失可以降到最低。

阿米巴经营模式也存在着不可忽视的缺点：1、小阿米巴注重自身的盈利能力，这就容易导致小阿米巴成员追求自身团队的利益，而忽视了公司整体的利益；2、构建一个能计算“单位时间附加价值”的机制是比较困难且耗时的，如果计算机制不公平，那么，该模式就很难执行。

应用范围

阿米巴经营具有行业泛用性，不但适用于制造业企业，对于服务业企业也一样适用。从阿米巴经营在日本京瓷公司投入使用以来，由京瓷集团的咨询顾问深度介入，帮助构建阿米巴经营的企业集团已超过600家。其中，日本的多家私营医院，以及由稻盛和夫拯救成功的日本航空的成功，展示了阿米巴经营在服务业领域的有效性。

阿米巴经营作为一种企业经营管理模式，与一般的诸如项目管理、销售管理、产品管理、投资管理等针对企业中某一特定业务的管理不同，是一种激发全体员工能动性的针对企业内部管理的经营管理模式，其具体手段是对企业部门运营进行精细化管理。任何企业都离不开员工，任何企业都希望激发员工的责任感和主观能动性，正是因为如此，阿米巴经营管理模式可以广泛的适用于众多行业企业。

经典案例

京瓷公司

京瓷公司由稻盛和夫创立于1959年，起初只是一个28人的小企业，技术设备落后，是一家典型的街道工厂。不过，也正是因为企业小，稻盛和夫因此对员工极为熟悉。至1964年，京瓷公司发展到150人的时候，稻盛和夫发现已经无法做到与每一个员工充分沟通了，这也导致企业的活力因为规模扩大而遭到削弱。为了改变这一局面，稻盛和夫引入了阿米巴经营模式，其本质是一种自利动力机制，即每个员工可以通过计算，来知道自己创造了多少价值，自己的劳动贡献有多大，并由此让员工可以衡量自己的奖励与工资，以及了解自己公司的发展前景。此外，阿米巴经营还弱化了权威命令机制，使得在具体生产活动中，了解情况的一线员工有了更多的发言权，尊重了员工的主体创造性，也降低了部分权威命令可能给公司带来的消极影响。阿米巴经营给京瓷公司带来了巨大的成功，使得京瓷公司由一家小企业不断发展壮大，最终发展成了一家涉足电子零部件、手机终端、光伏电池和商用设备的世界500强企业，不仅如此，该公司的营业收益率还远超同等规模的500强企业。

吉利集团

2010年左右，李书福考虑吉利集团发展壮大后，需要进行经营管理模式变革，认为稻盛和夫的阿米巴经营模式，可以有效激发员工实现个人价值与团队经营目标的双赢。此后，于2013年，吉利集团在研发、采购、制造、营销等核心价值链上开始推进“快乐经营体”建设。“快乐经营体”类似于阿米巴，将组织划分成多个小团体，通过独立核算制运作，使得公司全员共同参与经营。2014年，吉利集团在营销、研发、采购、制造等核心领域全面构建并推行“快乐经营体”管理机制，由此逐渐打破了传统的经营管理模式，体现出以市场为导向，让营销人员通过不断努力与奋斗，享受市场份额及销量提升带来的收益；让研发人员的业绩和收入，与研发产品在各阶段质量阀节点是否按时通过，及未来市场表现密切挂钩；让采购人员在确保品质的前提下，通过不断实现降成本目标来获益；让所有制造人员不断实现资源利用最大化、成本最小化，分享质量提升、降本增效等带来的经营收益。通过这种管理模式的变革，吉利在公司的转型与发展中变得自信与主动。从2017年起，吉利就在中国雇主品牌方面，位居前列。

日航公司

2010年，日本航空公司向东京地方法院申请破产保护，经时任日本首相鸠山由纪夫的说请，稻盛和夫出任日航公司CEO，此后，稻盛和夫在日航公司内推行“阿米巴理念”，通过赋予员工自下而上的动力和空间，稻盛和夫让日航公司的员工们了解到工作对自己的意义在哪里。稻盛和夫鼓励员工们充分释放自己的才华，并让每个日航人在上飞机的那一刻，都知道成本是什么，最后下飞机的时候，也清楚地知道这一天的盈利是什么。在实施了一系列的重建计划后，仅耗时一年，日航公司就从一家破产公司成长为利润世界第一的航空公司。