如何做好施工现场的成本造价管理？

谢邀！ （一）

施工现场造价管理应当视为成本管理，我这里试着分析施工现场的造价和成本管理的关系。

造价管理在施工现场担当不了重要任务，造价部门只需要做好工料分析及成本分析，其余工作需要在管理上严格控制、步步落实，才能达到预期目标。主要反映在以下几个方面。

1，预算、工料分析、成本分析。预算是必须的，而且要力图准确；预算的目的就是为了摸清项目的总造价及成本。并按照预算定额做好工料分析工作；定额的人工、材料、机械含量是不变的，只有把用于工程的材料提前计算出来，才能提供准确有效的数据，方便材料的采购、进场、保管和使用周期的安排，以及入库、出库的调配。还应有科学的成本分析，什么材料在什么地方采购、运输、进场时间、入库保管时间，材料的存放时间也有规定，进多、进少与施工现场有关，这就需要与施工现场的进度同步进行。计算好所需材料进场的提前量，不应因材料进料不及时而耽误时间。

造价人员应随时掌握市场可变或价格起伏频繁的材料信息，将有效、准确的信息及时向项目部提供。及时收集已完工程材料、人工、机械费的使用信息，并分析消耗率，将准确资料上报主要人员；按分部工程，分期、分段采集、分析、汇总、上报各种造价信息。

2，材料的采购、进、出场和入、出库管理。材料员和采购员的工作，起到了举足轻重的作用。材料的采购价格是一个说不清、道不明的环节；即使有了定额单价、信息单价、市场价，只不过是一个参考线，还有厂价、出厂价、开票价（增值税发票）、无票价（增值税发票）、到场价（到施工现场）、出门价，五花八门的材料价格很不容易控制。一个项目的材料费占了总造价的65%及以上，可想而知，材料是主要控制环节，一旦有失，满盘皆输皆有可能。

材料采购如何管理？这方面一定借助会计管理模式，做到日清旬结。旬为十天，时间略显有些长，应该是采购到进场信息通畅，入库即有台帐，旋即封帐入帐，进入资料库，以备后查。

一些材料需要修建仓库，仓库临建不是随便大，需要多少建多少，所以要计算入库、出库的保管时限，既要节约临建费用，又不能浪费、增大损耗率。

材料的采购和现场的进度要密切结合，多、少、时间段、质量等级都要满足和符合工程需要。极力避免购进不合格材料，增加不必要的费用。

进入施工工地的材料要设专人管理，领多少，用了多少建立临时台帐，材料出、入要有追索资料和追索对象。分部分项工程施工完毕，及时收集回收，合理再利用，废料入池。

3，人工费和劳动力管理。一些‘’巨无霸‘’建筑集团，那个“阔气”的程度真令人咋舌，额腕称奇。临时建筑的豪华已登星级，舒服极了。人员冗余，人浮于事，说的人多，干的人少；办公室的人多，工地的人少；敢承担责任的人少，不敢承担责任的人多。这里所浪费的资源不能不计较。我很欣赏民企的管理模式，他们组建项目部的时候，力求招聘有能力的人，多招多面手，不论多大年纪，只要身体健康，有能力、有精力、有担当，一概收入囊中。他们打破国企用人框框，一人多职，出高薪，管理队伍干而精，少有推诿扯皮、尽职不尽责的不良风气。相同规模的项目部比国企要少1/2及以上，加上临时设施不必要的大、奢、豪，节约多少费用自不必说。

班组及劳动力管理相对而言要好的多，可以分而包之，分而管之。做好工资、劳务费的发放计划即可，主要费用在于上游，需要严格控制。

4，机械设备管理。

5，成本全盘管理。

限于篇幅，4、5后续！请见谅！