如何将企业文化真正做到落地？

企业文化是一个企业的灵魂，其中灌注了企业发展理念和企业的精神、操守预设，是一个企业的内在养成和气质追求的外化，对企业的长久生存与发展具有一定的牵引力。首先，企业文化的设立应具有长远发展的引领作用，内含企业精神气质，有辅助企业实现自身利益的推动力，因此，企业决策者在制定企业发展目标时，充分体现企业文化内涵，从管理层把企业发展、企业制度建设等方面紧密与企业文化相联系，融为一体，彰显企业文化的引领和激励作用，因此决策层的企业文化灌输是落实企业文化的基础。其次，企业产品最终要推向社会，能被社会公众所接纳才能实现其价值，企业盈利属性才能实现。社会公众对企业产品的认可度受产品质量、产品美誉度影响，一个企业的精神气质对以上两个方面都有影响，精神气质乃企业文化的外在表现，所以，把企业产品推广和销售注入企业精神气质是落实企业文化的关键。第三，企业文化的设计根本目的就是企业发展理念固化到各个管理、生产层面，增强有别于其他行业或单位的内在修养，因而，企业的每个环节的管理都要充分体现出企业文化引领和指导作用，把企业文化建设与各项管理措施融合为一体，每项具体工作、具体业务措施都不可偏废企业文化导向，搞成两张皮、两条道上跑的车，这个环节是落实企业文化、发挥企业文化作用的根本所在。

企业文化是一个企业的明信片，是内部企业治理的导向，是社会公众认识和评价企业最直接的载体，搞好内外部文化理念的具体落实，对企业的发展具有非同一般重要意义。

首先，你的企业文化是否全部都认可的，如果都是认可那么落地就不是难事。

其次，企业文化的落地执行要有相关的制度及落地步骤。

最重要的还是人。

党的十九大报告指出：文化是一个国家、一个民族的灵魂。文化兴国运兴，文化强民族强。没有高度的文化自信，没有文化的繁荣兴盛，就没有中华民族的伟大复兴。

相应的，文化兴则企业兴，文化强则团队强。

第一步，看你的员工如何“说”

企业文化有三要素：使命、愿景、价值观，要想知道你的企业是否有企业文化，就看你的员工是否清楚地知道公司的使命、愿景、价值观的内涵是什么，这是最基本的要求。尽管能说出来未必代表该企业就有文化，但连这个都说不出的话，这家企业一定还没意识到文化的重要性。

还有一种情况是企业到处贴着企业文化内容，但员工却熟视无睹，一问三不知，这就是典型的“文化上墙，却没上心”！

第二步，看你的员工如何“做”

有些企业的文化建设宣讲得很好，所有员工都把使命、愿景、价值观倒背如流，但说的一套，做的又是另一套。这依然是没有企业文化的表现。

比如我们都知道的三鹿奶粉事件，在事件被曝光之前，很多人不知道三鹿的价值观是“诚信、和谐、创新、责任”，特别强调“诚是立身之本，信是兴业之本”，但“三鹿事件”恰恰背离了这些价值观，毒害了多少婴幼儿，这就是典型的“虽然有诚信的承诺，但没有诚信的行为”！

第三步，看你的员工“更在意什么”

衡量一家企业价值观是否落地，除了看日常工作中员工是否践行，更重要的，是在遇到分歧和矛盾的时候，我们是否依然坚持公司价值观。

比如有些企业价值观写着“客户第一”，但公司制度流程上却没有任何体现，甚至客户到了公司连水都没得喝，当客户与老板站在一起时，员工更关心的是老板而不是客户，请问这如何体现“客户第一”？

因此，文化的落地需要制度和流程的保障。马云说要“让天下没有难做的生意”，他不是说说而已，而是在制度上保证用户低成本运营，在流程上用支付宝打消了买卖双方的顾虑，才能成就了今天的阿里巴巴。

党的十九大报告指出：文化是一个国家、一个民族的灵魂。文化兴国运兴，文化强民族强。没有高度的文化自信，没有文化的繁荣兴盛，就没有中华民族的伟大复兴。

相应的，文化兴则企业兴，文化强则团队强。

第一步，看你的员工如何“说”

企业文化有三要素：使命、愿景、价值观，要想知道你的企业是否有企业文化，就看你的员工是否清楚地知道公司的使命、愿景、价值观的内涵是什么，这是最基本的要求。尽管能说出来未必代表该企业就有文化，但连这个都说不出的话，这家企业一定还没意识到文化的重要性。

还有一种情况是企业到处贴着企业文化内容，但员工却熟视无睹，一问三不知，这就是典型的“文化上墙，却没上心”！

第二步，看你的员工如何“做”

有些企业的文化建设宣讲得很好，所有员工都把使命、愿景、价值观倒背如流，但说的一套，做的又是另一套。这依然是没有企业文化的表现。

比如我们都知道的三鹿奶粉事件，在事件被曝光之前，很多人不知道三鹿的价值观是“诚信、和谐、创新、责任”，特别强调“诚是立身之本，信是兴业之本”，但“三鹿事件”恰恰背离了这些价值观，毒害了多少婴幼儿，这就是典型的“虽然有诚信的承诺，但没有诚信的行为”！

第三步，看你的员工“更在意什么”

衡量一家企业价值观是否落地，除了看日常工作中员工是否践行，更重要的，是在遇到分歧和矛盾的时候，我们是否依然坚持公司价值观。

比如有些企业价值观写着“客户第一”，但公司制度流程上却没有任何体现，甚至客户到了公司连水都没得喝，当客户与老板站在一起时，员工更关心的是老板而不是客户，请问这如何体现“客户第一”？

因此，文化的落地需要制度和流程的保障。马云说要“让天下没有难做的生意”，他不是说说而已，而是在制度上保证用户低成本运营，在流程上用支付宝打消了买卖双方的顾虑，才能成就了今天的阿里巴巴。

企业文化与企业口碑相辅相成，从作坊到知名品牌机构，教培机构企业文化必须经过6个阶段。

在培训市场日趋成熟的今天，随着大部分的服务项目趋近于标准化，家长对教学服务的期许度也是水涨船高，这就使得口碑传播变成一件非常困难且缓慢的事情。

这个过程也是许多中小机构的“尴尬期”，苦于品牌影响力尚未形成，被家长们统一标注为“小作坊”。那么如何迅速提升家长对机构整体的品牌认知，更早获得到品牌带来的流量和溢价?

今天与您一起解锁教育龙头企业背后的品牌塑造6步法。

一、阐述品牌的名称

品牌的内涵需要承载，而承载的第一自然载体就是品牌的名字。任何一个品牌的名称并非是朗朗上口即可，我们对品牌名称%的含义表达要能够诠释品牌的核心灵魂，这也是整个品牌内涵中最直观的组成部分。比如“学而思Q”取自《论语为政篇Q》 “学而不思则罔，思而不学则殆”

二、丰富品牌的文化

品牌是家长认识机构的标签，而在品牌名称之下，机构要为自己的品牌去定义清晰的愿景、使命和价值观。愿景是机构在未来即将要去到的方向，使命则是这一群人的初衷，价值观是机构践行不移的准绳。

三、寻找品牌的历史

品牌的成立是从谁开始的?

创始人为什么想要创办这样一家培训机构?

培训机构创办的历程中又经历了哪些波折?

寻根溯源，品牌的历史就是一段最好的故事，同时故事也是传播品牌最快速有效的方式。因为故事中有具象的角色，有情节画面感，有情绪张力，有价值观的坚持。张瑞敏砸冰箱砸响了海尔品牌的品质，香奈儿个人的传奇经历成就了自由前卫的服装品牌。故事是把这些要素糅合在一起的最好的品牌传播载体。

四、锤炼品牌的定位

说起自己机构的品牌最容易想到什么?是一个词还是一幅画面?

一个好的品牌必须像一颗钉子般植入客户的大脑，说起“学而思”我们想到奥数，说起“新东方”我们想到英语和留学，这些都是品牌定位精准所带来的效应，占领用户的认知会像一把锤子，把语言的钉子植入消费者的内心。

五、沉淀品牌的细节

一个好的品牌会给人留下深刻的印象，谈及细节人们也会讨论不断。培训学校日常所做的所有工作，教学也好，服务也罢，都应该围绕品牌的整体形象推出，而工作细节形成了品牌最好的传播触角，也最具说服力。

六、团队和系统建设

机构的品牌能够让客户拥护，不仅仅需要在海报、文章里做宣传，还要把每位团队成员都当成机构品牌建设的重要组成部分。

每一位团队成员都是面向客户的重要窗口,如果机构团队建设不走心，只停留在书面和口头,那么个没有经过品牌文化熏陶过的团队都会破坏品牌的形象，也就达不到口碑宣传的作用。

至于系统建设，一家培训机构是否能够让品牌持续地在市场中坚挺,依靠的是它的内核、它的系统建设、只要机构在每一个系统环节上都做得足够优秀，才能形成强大的品牌力量。

教学、服务、还是学校的历史、荣誉、文化、团队等等，这些组合在一起就是机构的品牌形象，这也是家长对机构整体的品牌认知。他们会去定性，我们是怎样的一批人，他们会知道机构秉承的教育理念是什么样的，机构又是如何来实践并取得各种成绩的，家长最终会认同机构，会对机构产生好感。

希望我的回答对您有帮助，感谢您点赞并关注！如有其它问题，请关注公众号“scyyhd”，有专人，第一时间回答您的问题~~

企业文化落地不是几句话可以出清楚，但是确实是有很多方法，即使做为伍方仕品牌策划从事这么多年的经验来讲，不同的企业落地推进的方法各不相同，企业文化落地核心是人，我们不能拿科技型企业文化建设的方案直接套用到建筑行业，人不一样，人的认知不一样，工作流程，工作环境等等完全不一样。

这就是，很多企业是喜欢拿来主义，看到标杆企业的企业文化很好，就是拿过来变化下文字就用，结果效果很差，水土不服。因为没有文化的土壤呀！

好了，下面是伍方仕品牌策划公司的企业文化建设咨询顾问的一点经验，供参考！

很多企业建立起面向未来发展的理念体系，而这些企业理念并非真正的企业文化，只有这些理念得到广大员工的普遍认知、认同、践行才能称之为企业文化。在理念转化为文化的过程中，很多企业领导者和文化建设工作者感觉无处下手，缺少企业文化建设日常工作的抓手。

企业文化建设有其自身特点，就像攀岩需牢牢抓住“抓手”才能攀上顶峰，伍方仕咨询在实践中探索，在咨询过程中收集各个企业文化建设案例，总结出企业文化建设的六个“抓手”。

一：日常领导行为——“企业文化的方向引领”

二：制度匹配应用——“企业文化的刚性力量”

三：英雄人物典范——“企业文化的现实榜样”

四：文化故事传播——“企业文化的通俗表达”

五：仪式活动烘托——“企业文化的感性熏陶”

六：沟通渠道交流——“企业文化的平等对话”

抓手一：日常领导行为——“企业文化的方向引领”

领导者群体是企业文化的布道者，是企业文化建设的先行者，领导者群体的日常领导行为是企业文化建设最有力的抓手。领导者日常重视的事情、提出的工作要求、控制的重点环节鲜明地体现出其战略价值取向；领导者对紧急事件做出的应对措施反映其对利益相关方的态度；领导者分配稀缺资源所遵从的标准表明其价值观；领导者选、育、用、留员工的标准体现出其背后的人力资源理念。领导者通过他们的日常领导行为让人们确信他们会忠诚和明确地坚持他们要奉行的价值观，领导者群体对公司已经宣告的价值观不能一贯坚持或奉行不力都会削弱公司文化的力量。

宁高宁在企业界被称为“中国摩根”、“国企韦尔奇” ，他非常重视企业文化建设，善于通过文化方法推进企业变革。2004年，宁高宁空降中粮集团后，将新文化清风吹进了传统氛围浓厚的国企，推动了中粮集团的新国企之路。

他进入中粮时走出的关键几步是企业文化建设的经典：

+ 启用中粮全新CIS体系，提出“自然之源，重塑你我”的品牌理念；

+ 改革“中粮中层管理干部大会”为“中粮经理人年会”，既有对会议的重新定位，也包含了对全体参会人员的重新定位；

+ 开出中粮“诊断书”——发起以业务单元为中心的战略规划和“6S”体系的整合开发；

+ 仿照GE的韦尔奇领导力中心为中粮建立了自由的培训基地——忠良书院；

+ 将《今日中粮报》更名为《企业忠良》，四个字的变化将对企业经理人队伍的期许充分体现出来。

企业领导者群体既要有对企业发展系统思考的布局力和掌控力，也要以小事见大势，通过日常领导行为关键点的呈现和企业文化人性化方式的表达，点亮自身智慧，照亮全体员工。

抓手二：制度匹配应用——“企业文化的刚性力量”

企业文化是通过价值观集中体现的，价值观是软性力量，只有得到制度刚性力量的保障才能形成。每一种制度背后都有其立法精神，当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。企业文化理念体系提炼出来后，最重要的工作就是进行制度匹配性审查，一条路线是根据理念罗列应该配套的制度，另一条路线是审计现有制度，把不符合企业文化的制度剔除或改进。

人力资源制度是最能体现价值观的，因为“只有量化才能管理，你考核什么人们就执行什么”。

海底捞火锅已成为《哈佛商业评论》的典型案例，很多人认为其成功重点在于其企业文化与制度匹配。海底捞企业文化强调平等、信任、分享，在董事长张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干部的考核表，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容必须达到规定的标准。

企业文化、制度流程是公司持续发展的两轮，缺一不可，没有制度流程的企业文化太虚，只有制度流程，没有企业文化则太僵，不能发挥员工的创造性。价值观与制度流程背后的立法精神一致时，企业文化将更有力量。

抓手三：英雄人物典范——“企业文化的现实榜样”

英雄人物是价值观的人格化，集中体现了组织力量所在，是强有力文化中的中枢形象。英雄人物的典范作用体现在其为广大员工提供身边的样板角色、激励其他员工努力超越、设定新的更高的工作标准、成为公司的特色并对外形成品牌。

青岛港在企业文化建设中注重英雄人物的塑造，通过榜样的力量传播文化，建立品牌。青岛港集团级员工品牌已达到40个，这些以员工名字命名的服务品牌已成为青岛港的最亮点。“振超效率”、“孙波效率”在航运界早已赫赫有名，这两个在青岛港核心货种——集装箱和矿石货种作业中创立的世界第一效率的员工品牌，不但在创立几年后一直保持世界第一的水平，而且成为了港口揽货的金字招牌，尤其是许振超已成为家喻户晓的中国当代产业工人的优秀代表，其品牌价值不可估量。在“振超效率”的带动下，近年来，青岛港的员工品牌如雨后春笋般涌现，诞生了“显新穿针”、“王啸飞燕”等服务品牌。在命名集团员工品牌时，青岛港充分尊重各行业员工的智慧和技能，在全港职工中，把具有群众性、代表性和先进性的员工品牌命名为集团级员工品牌并推广交流，成为更多职工学习的榜样，成为港口在新时期发展中新的核心竞争力。

抓手四：文化故事传播——“企业文化的通俗表达”

企业文化价值观往往是抽象理念，你无法告诉员工该如何做，但可以告诉员工别人已经怎么做了。文化是以故事或传说的形式，在企业内外传播，同时又能起到用故事传承文化价值观的重要作用。只有将理念故事化，才能把文化理念有效地传播给员工，让愿景有效激励员工。

图解：咨询顾问帮助湘牵公司企业文化落地。

凤凰卫视充分运用故事这一有效载体传播企业文化理念，并注重通俗性、亲和性、趣味性和直观性，将企业所倡导的理念、精神等内容融入故事情节，使故事理念化，理念故事化。凤凰卫视将自身实践中的故事进行归类，把企业文化故事分为创业类、经营类、变革类、管理类小故事，写就了《凤凰术——凤凰卫视企业文化》案例集。

凤凰卫视成立的时间并不算长，而在短短的十余年中要创造出灿烂的企业文化，只能靠企业创造出来的触动人心的故事来完成，讲述的每一个故事蕴含着厚重的文化理念，熏陶、激励、鞭策着凤凰人，发挥了企业文化的凝聚功能、导向功能、约束功能、激励功能和品牌功能。

如何让文化从员工中来到员工中去，如何用员工易接受的形式，是我们做文化建设需要思考的！

抓手五：仪式活动烘托——“企业文化的感性熏陶”

没有赋予表情的活动，文化会消亡，缺乏典礼或仪式，重要的价值观就不起作用，典礼与文化犹如电影与脚本。精明干练的公司领导人在象征性行为方面花很多时间，不仅制定象征性行为，自己在这方面也起积极作用，他们主持晋升典礼，确保每个人明白晋升的原由。通过典礼、节日纪念日、工作仪式、奖励仪式等企业文化仪式活动，让员工在感性的熏陶下潜移默化地将价值观融入心中。

2003年岁末发生在重庆市开县的“12·23”气矿井喷特大事故， 系属世界石油天然气开采史上最惨重的事故，亦是人类工业史上最大的悲剧性事件之一。中国石油领导层为吸取“12·23”特大井喷事故的沉痛教训，确保安全生产平稳运行，全面提高员工安全素质和自我保护意识，有效防止各类事故的发生，讨论并决定将每年的12月23日作为集团公司的安全生产警示日。中国石油以“12·23”安全警示日活动为载体，强化安全生产知识的宣传教育，认真开展针对性强、符合生产实际的专项安全活动。活动的主要内容为各企业扎实组织开展好“六个一”活动，即组织一次安全生产责任制专项检查，组织一次事故案例教育，组织一次反违章大检查，分管领导下基层当一天安全员，组织一次安全操作技能比赛，组织一次应急预案演练。

抓手六：沟通渠道交流——“企业文化的平等对话”

沟通渠道不畅通是多数企业存在的通病，机构越复杂，沟通越困难。因此，建立高效率的内部沟通机制，积极拓展沟通渠道，是企业文化软性管理的“硬着陆”。

万科，不仅在经济上保持了持续盈利与增长，而且一直致力于建设“阳光照亮的体制”，倡导“健康丰盛的人生”。在中国地产业的企业文化案例中，万科案例备受业界推崇。

万科将企业十二条沟通渠道明确地写入员工手册，建立了制度化沟通体系。

例如：

上级经理门户开放：公司倡议所有经理人员“门户开放”，欢迎员工直接提出想法和疑问，同时也要求经理人员主动关注下属的想法和情绪。

吹风会：高层管理人员面向基层，关注一线，让员工及时了解公司业务发展方向及动态，并现场解答员工关心的问题。

员工关系专员：公司设员工关系专员岗，接受和处理员工表达的想法、意见和建议，保证在正常工作日36小时内给予答复，并为员工的身份保密。

我与总经理有个约会：如员工需要与公司高层管理人员单独面谈，可以通过员工关系专员提出申请，员工关系专员保证在正常工作日36小时内给予答复。

职工委员会：如果员工有意见和想法，可以向职委会委员反映等等。

企业文化建设应建立多渠道的双向沟通机制，通过多渠道和各式活动持续向员工传达企业倡导的企业文化内容，从而提升企业凝聚力，共同塑造新的文化和价值观。

企业文化与企业口碑相辅相成，从作坊到知名品牌机构，教培机构企业文化必须经过6个阶段。

在培训市场日趋成熟的今天，随着大部分的服务项目趋近于标准化，家长对教学服务的期许度也是水涨船高，这就使得口碑传播变成一件非常困难且缓慢的事情。

这个过程也是许多中小机构的“尴尬期”，苦于品牌影响力尚未形成，被家长们统一标注为“小作坊”。那么如何迅速提升家长对机构整体的品牌认知，更早获得到品牌带来的流量和溢价?

今天与您一起解锁教育龙头企业背后的品牌塑造6步法。

一、阐述品牌的名称

品牌的内涵需要承载，而承载的第一自然载体就是品牌的名字。任何一个品牌的名称并非是朗朗上口即可，我们对品牌名称%的含义表达要能够诠释品牌的核心灵魂，这也是整个品牌内涵中最直观的组成部分。比如“学而思Q”取自《论语为政篇Q》 “学而不思则罔，思而不学则殆”

二、丰富品牌的文化

品牌是家长认识机构的标签，而在品牌名称之下，机构要为自己的品牌去定义清晰的愿景、使命和价值观。愿景是机构在未来即将要去到的方向，使命则是这一群人的初衷，价值观是机构践行不移的准绳。

三、寻找品牌的历史

品牌的成立是从谁开始的?

创始人为什么想要创办这样一家培训机构?

培训机构创办的历程中又经历了哪些波折?

寻根溯源，品牌的历史就是一段最好的故事，同时故事也是传播品牌最快速有效的方式。因为故事中有具象的角色，有情节画面感，有情绪张力，有价值观的坚持。张瑞敏砸冰箱砸响了海尔品牌的品质，香奈儿个人的传奇经历成就了自由前卫的服装品牌。故事是把这些要素糅合在一起的最好的品牌传播载体。

四、锤炼品牌的定位

说起自己机构的品牌最容易想到什么?是一个词还是一幅画面?

一个好的品牌必须像一颗钉子般植入客户的大脑，说起“学而思”我们想到奥数，说起“新东方”我们想到英语和留学，这些都是品牌定位精准所带来的效应，占领用户的认知会像一把锤子，把语言的钉子植入消费者的内心。

五、沉淀品牌的细节

一个好的品牌会给人留下深刻的印象，谈及细节人们也会讨论不断。培训学校日常所做的所有工作，教学也好，服务也罢，都应该围绕品牌的整体形象推出，而工作细节形成了品牌最好的传播触角，也最具说服力。

六、团队和系统建设

机构的品牌能够让客户拥护，不仅仅需要在海报、文章里做宣传，还要把每位团队成员都当成机构品牌建设的重要组成部分。

每一位团队成员都是面向客户的重要窗口,如果机构团队建设不走心，只停留在书面和口头,那么个没有经过品牌文化熏陶过的团队都会破坏品牌的形象，也就达不到口碑宣传的作用。

至于系统建设，一家培训机构是否能够让品牌持续地在市场中坚挺,依靠的是它的内核、它的系统建设、只要机构在每一个系统环节上都做得足够优秀，才能形成强大的品牌力量。

教学、服务、还是学校的历史、荣誉、文化、团队等等，这些组合在一起就是机构的品牌形象，这也是家长对机构整体的品牌认知。他们会去定性，我们是怎样的一批人，他们会知道机构秉承的教育理念是什么样的，机构又是如何来实践并取得各种成绩的，家长最终会认同机构，会对机构产生好感。

希望我的回答对您有帮助，感谢您点赞并关注！如有其它问题，请关注公众号“scyyhd”，有专人，第一时间回答您的问题~~

企业文化落地不是几句话可以出清楚，但是确实是有很多方法，即使做为伍方仕品牌策划从事这么多年的经验来讲，不同的企业落地推进的方法各不相同，企业文化落地核心是人，我们不能拿科技型企业文化建设的方案直接套用到建筑行业，人不一样，人的认知不一样，工作流程，工作环境等等完全不一样。

这就是，很多企业是喜欢拿来主义，看到标杆企业的企业文化很好，就是拿过来变化下文字就用，结果效果很差，水土不服。因为没有文化的土壤呀！

好了，下面是伍方仕品牌策划公司的企业文化建设咨询顾问的一点经验，供参考！

很多企业建立起面向未来发展的理念体系，而这些企业理念并非真正的企业文化，只有这些理念得到广大员工的普遍认知、认同、践行才能称之为企业文化。在理念转化为文化的过程中，很多企业领导者和文化建设工作者感觉无处下手，缺少企业文化建设日常工作的抓手。

企业文化建设有其自身特点，就像攀岩需牢牢抓住“抓手”才能攀上顶峰，伍方仕咨询在实践中探索，在咨询过程中收集各个企业文化建设案例，总结出企业文化建设的六个“抓手”。

一：日常领导行为——“企业文化的方向引领”

二：制度匹配应用——“企业文化的刚性力量”

三：英雄人物典范——“企业文化的现实榜样”

四：文化故事传播——“企业文化的通俗表达”

五：仪式活动烘托——“企业文化的感性熏陶”

六：沟通渠道交流——“企业文化的平等对话”

抓手一：日常领导行为——“企业文化的方向引领”

领导者群体是企业文化的布道者，是企业文化建设的先行者，领导者群体的日常领导行为是企业文化建设最有力的抓手。领导者日常重视的事情、提出的工作要求、控制的重点环节鲜明地体现出其战略价值取向；领导者对紧急事件做出的应对措施反映其对利益相关方的态度；领导者分配稀缺资源所遵从的标准表明其价值观；领导者选、育、用、留员工的标准体现出其背后的人力资源理念。领导者通过他们的日常领导行为让人们确信他们会忠诚和明确地坚持他们要奉行的价值观，领导者群体对公司已经宣告的价值观不能一贯坚持或奉行不力都会削弱公司文化的力量。

宁高宁在企业界被称为“中国摩根”、“国企韦尔奇” ，他非常重视企业文化建设，善于通过文化方法推进企业变革。2004年，宁高宁空降中粮集团后，将新文化清风吹进了传统氛围浓厚的国企，推动了中粮集团的新国企之路。

他进入中粮时走出的关键几步是企业文化建设的经典：

+ 启用中粮全新CIS体系，提出“自然之源，重塑你我”的品牌理念；

+ 改革“中粮中层管理干部大会”为“中粮经理人年会”，既有对会议的重新定位，也包含了对全体参会人员的重新定位；

+ 开出中粮“诊断书”——发起以业务单元为中心的战略规划和“6S”体系的整合开发；

+ 仿照GE的韦尔奇领导力中心为中粮建立了自由的培训基地——忠良书院；

+ 将《今日中粮报》更名为《企业忠良》，四个字的变化将对企业经理人队伍的期许充分体现出来。

企业领导者群体既要有对企业发展系统思考的布局力和掌控力，也要以小事见大势，通过日常领导行为关键点的呈现和企业文化人性化方式的表达，点亮自身智慧，照亮全体员工。

抓手二：制度匹配应用——“企业文化的刚性力量”

企业文化是通过价值观集中体现的，价值观是软性力量，只有得到制度刚性力量的保障才能形成。每一种制度背后都有其立法精神，当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。企业文化理念体系提炼出来后，最重要的工作就是进行制度匹配性审查，一条路线是根据理念罗列应该配套的制度，另一条路线是审计现有制度，把不符合企业文化的制度剔除或改进。

人力资源制度是最能体现价值观的，因为“只有量化才能管理，你考核什么人们就执行什么”。

海底捞火锅已成为《哈佛商业评论》的典型案例，很多人认为其成功重点在于其企业文化与制度匹配。海底捞企业文化强调平等、信任、分享，在董事长张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干部的考核表，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容必须达到规定的标准。

企业文化、制度流程是公司持续发展的两轮，缺一不可，没有制度流程的企业文化太虚，只有制度流程，没有企业文化则太僵，不能发挥员工的创造性。价值观与制度流程背后的立法精神一致时，企业文化将更有力量。

抓手三：英雄人物典范——“企业文化的现实榜样”

英雄人物是价值观的人格化，集中体现了组织力量所在，是强有力文化中的中枢形象。英雄人物的典范作用体现在其为广大员工提供身边的样板角色、激励其他员工努力超越、设定新的更高的工作标准、成为公司的特色并对外形成品牌。

青岛港在企业文化建设中注重英雄人物的塑造，通过榜样的力量传播文化，建立品牌。青岛港集团级员工品牌已达到40个，这些以员工名字命名的服务品牌已成为青岛港的最亮点。“振超效率”、“孙波效率”在航运界早已赫赫有名，这两个在青岛港核心货种——集装箱和矿石货种作业中创立的世界第一效率的员工品牌，不但在创立几年后一直保持世界第一的水平，而且成为了港口揽货的金字招牌，尤其是许振超已成为家喻户晓的中国当代产业工人的优秀代表，其品牌价值不可估量。在“振超效率”的带动下，近年来，青岛港的员工品牌如雨后春笋般涌现，诞生了“显新穿针”、“王啸飞燕”等服务品牌。在命名集团员工品牌时，青岛港充分尊重各行业员工的智慧和技能，在全港职工中，把具有群众性、代表性和先进性的员工品牌命名为集团级员工品牌并推广交流，成为更多职工学习的榜样，成为港口在新时期发展中新的核心竞争力。

抓手四：文化故事传播——“企业文化的通俗表达”

企业文化价值观往往是抽象理念，你无法告诉员工该如何做，但可以告诉员工别人已经怎么做了。文化是以故事或传说的形式，在企业内外传播，同时又能起到用故事传承文化价值观的重要作用。只有将理念故事化，才能把文化理念有效地传播给员工，让愿景有效激励员工。

图解：咨询顾问帮助湘牵公司企业文化落地。

凤凰卫视充分运用故事这一有效载体传播企业文化理念，并注重通俗性、亲和性、趣味性和直观性，将企业所倡导的理念、精神等内容融入故事情节，使故事理念化，理念故事化。凤凰卫视将自身实践中的故事进行归类，把企业文化故事分为创业类、经营类、变革类、管理类小故事，写就了《凤凰术——凤凰卫视企业文化》案例集。

凤凰卫视成立的时间并不算长，而在短短的十余年中要创造出灿烂的企业文化，只能靠企业创造出来的触动人心的故事来完成，讲述的每一个故事蕴含着厚重的文化理念，熏陶、激励、鞭策着凤凰人，发挥了企业文化的凝聚功能、导向功能、约束功能、激励功能和品牌功能。

如何让文化从员工中来到员工中去，如何用员工易接受的形式，是我们做文化建设需要思考的！

抓手五：仪式活动烘托——“企业文化的感性熏陶”

没有赋予表情的活动，文化会消亡，缺乏典礼或仪式，重要的价值观就不起作用，典礼与文化犹如电影与脚本。精明干练的公司领导人在象征性行为方面花很多时间，不仅制定象征性行为，自己在这方面也起积极作用，他们主持晋升典礼，确保每个人明白晋升的原由。通过典礼、节日纪念日、工作仪式、奖励仪式等企业文化仪式活动，让员工在感性的熏陶下潜移默化地将价值观融入心中。

2003年岁末发生在重庆市开县的“12·23”气矿井喷特大事故， 系属世界石油天然气开采史上最惨重的事故，亦是人类工业史上最大的悲剧性事件之一。中国石油领导层为吸取“12·23”特大井喷事故的沉痛教训，确保安全生产平稳运行，全面提高员工安全素质和自我保护意识，有效防止各类事故的发生，讨论并决定将每年的12月23日作为集团公司的安全生产警示日。中国石油以“12·23”安全警示日活动为载体，强化安全生产知识的宣传教育，认真开展针对性强、符合生产实际的专项安全活动。活动的主要内容为各企业扎实组织开展好“六个一”活动，即组织一次安全生产责任制专项检查，组织一次事故案例教育，组织一次反违章大检查，分管领导下基层当一天安全员，组织一次安全操作技能比赛，组织一次应急预案演练。

抓手六：沟通渠道交流——“企业文化的平等对话”

沟通渠道不畅通是多数企业存在的通病，机构越复杂，沟通越困难。因此，建立高效率的内部沟通机制，积极拓展沟通渠道，是企业文化软性管理的“硬着陆”。

万科，不仅在经济上保持了持续盈利与增长，而且一直致力于建设“阳光照亮的体制”，倡导“健康丰盛的人生”。在中国地产业的企业文化案例中，万科案例备受业界推崇。

万科将企业十二条沟通渠道明确地写入员工手册，建立了制度化沟通体系。

例如：

上级经理门户开放：公司倡议所有经理人员“门户开放”，欢迎员工直接提出想法和疑问，同时也要求经理人员主动关注下属的想法和情绪。

吹风会：高层管理人员面向基层，关注一线，让员工及时了解公司业务发展方向及动态，并现场解答员工关心的问题。

员工关系专员：公司设员工关系专员岗，接受和处理员工表达的想法、意见和建议，保证在正常工作日36小时内给予答复，并为员工的身份保密。

我与总经理有个约会：如员工需要与公司高层管理人员单独面谈，可以通过员工关系专员提出申请，员工关系专员保证在正常工作日36小时内给予答复。

职工委员会：如果员工有意见和想法，可以向职委会委员反映等等。

企业文化建设应建立多渠道的双向沟通机制，通过多渠道和各式活动持续向员工传达企业倡导的企业文化内容，从而提升企业凝聚力，共同塑造新的文化和价值观。