ERP实施失败的案例都是什么样的？

ERP实施失败的原因主要可以概括为以下几点：

1、选型失败：使用者选择ERP系统之前，对自身需求、行业特征、运作方式缺乏足够了解。选择的ERP系统功能不适用，行业不适配、重点功能缺失用不了、功能太多太复杂用着繁琐等。导致使用后发现系统不适用于实际业务，而是以人工或其他方式代替，久而久之系统就荒废了。2、ERP系统软件价格太高昂：实施+维保+定制开发，有时候是隐形坑，到后面软件投入产出比严重不合理。尽管现阶段ERP软件的价格已经有所下降，但这还是ERP系统成本较高的原因之一。3、企业自上而下的重视不够：采购系统软件是数字化的开端，但也止步于此了，对于需要流程及业务重塑或变革的部分无法落地。4、员工不愿意用：这里又有两种情况，一是原有软件懒得迁移，就想将就使用，二是没有用过软件，害怕不适应，不愿意接受变化。5、服务链断裂：ERP系统软件的运维售后跟不上，越用越生气，变成一锤子买卖。

在现在比较成熟的信息化环境下，严格来说其实并没有失败的案例，，只能说没达到预期，或者说跟预期相差太大。

究其原因有很多种，好总结又不好总结。老生常谈的就是软件不行或领导层不上心、员工素质低等等。

但是真正做项目，才发现，很多所谓的失败案例，都是其他那些看似不是问题的问题导致的。

正好之前也碰到过一个类似的所谓“失败案例”。给大家分享下：

前几天，有点事儿下班晚走了一会儿，在电梯里碰到实施部的刘工，感觉整个人都很疲倦的样子；我问这是怎么啦，碰到难缠的项目了？

他苦笑一声叹了口气道：唉，身心俱疲啊，搞得我都有点怀疑人生了...

我问：什么项目？竟然把你折磨成这个样子...

他：BG项目

——前言

想到之前跟随项目经理和实施员去上门为客户服务，当其他人都出去，只剩下我和企业方外聘经理的时候。

他嘴角带着浅笑意味深长的问了我一句话：你觉得你们派过来的项目团队专业嘛？

我：嗯？怎么说？

他：我觉得你们不专业。

我：其实当时那一瞬间我是有点懵逼的，首先我们派出的这个苏2组是在他们这个行业做过很多成功案例的，其次他们家的需求相对我们其他客户来说并不算复杂；所以我不清楚他为什么会这样说。索性一脸疑问的看着他继续说下去。

他：其实这个事情我跟BG的陈总也聊过，他说他们的项目实施起来有难度，并不看好普实之前帮他们梳理的企业流程，觉得很多细节部分没有考虑清楚，应该落实到每一小步，落实到政策。（之前一起参加我们公司组织的甲方项目经理培训时认识的）

......

我：关于BG的具体情况我不是特别清楚，只是在上次培训中粗略了解了一点儿，相对企业流程和需求确实比你们复杂的多，而且他们之前也买过好多款软件，都没用起来，有这种担心，其实也是正常的；但是你们两家的情况完全不一样啊。

他：可能吧，他不置可否，呵呵就过去了。。。

——引子

我对于上述谈话中提到的陈总，印象还是非常深刻的，在甲方项目经理培训中，他是最认真的那一波人，很有魄力，也很有想法，对信息化对流程都有很多个人的见解；

但是我当时就觉得这家企业的信息化项目不易做，因为在项目小组讨论过程中，他们多次表示这个不可以改，那个必须按照之前的方式来，而且给出的理由也都很合理；即使是在最后的总结上，他好像下了很大的决心似的说我们会全力配合普实，把这个项目做起来（但是言语中还会有一些深深的不信任感，可能他觉得这个项目相较之前费用不是很贵，有一种索性试试看的随机感）

做项目最怕碰到这样的情况：质疑你的专业性。

这种情况跟上述甲方外聘经理对话中那个“我觉得你们不专业”的性质还不一样，那个只是一个正常人的潜在心里，尤其是受到同是客户方的另一家企业的影响，所以他才对此提出疑问，本质上他对信息化或者对我们的能力，他心里不太清楚，但肯定会配合实施（一般我们的项目团队在实际实施过程中确实帮助他们解决了实际问题，他立马就会消除之前的疑问）

回到专业性这个题上，我们会发现，很多时候，你一旦质疑对方的专业性，事情就会变得复杂的多。

如果是你，一个外行人不断地来质疑你，刚开始大家可能还会做出理性的解释，穿插一些小案例希望能让对方明白；然而如果一直遭到对方不断的质疑甚至是责难，可想而知那种感受，会有一种很强烈的挫败感；甚至会对这个项目产生排斥心理。

对于工厂的项目负责人来说，我质疑你对这个行业的理解是有道理的，如果你不能说服我或者给我一个我能看的懂的完美的解决方案。我只会越来越不信任你，即使你的决策是对的，我也不会去认可。

尤其陈总是一个完美主义者，我不是说完美主义者不好，但是如果一个企业的项目负责人是个完美主义者，那这个信息化项目做起来确实会非常累的。也会影响整个项目团队的士气，更容易陷入低潮。

因为信息化这个项目不是一朝一夕就能做起来的，你不允许错误的存在，就不会有成长的空间；我们只需要把失误控制在合理的范围内，项目才会稳步的向前推进。

你害怕项目失败，索性你就拒绝了所有可尝试的开始，这是最可怕的。

我想他们之所以会质疑倒并不是说他们想用一个又一个的问题把一个内行人问倒从而达到满足自身虚荣心的这个样一个目的。他们也是想把企业管理好，只是有时候太束手束脚了。

质疑，可能是因为以现在实施顾问的实力还无法达到能够完美回答他问题的水准，当然问题是回答不完的，总有一个问题能把你难倒。

但是我们做项目，不是一个一个的去解决他的疑问，而是把这个项目做起来，切忌钻在牛角尖里，这也是一个合格的项目经理需要做的事情。

我想这个项目，不论交给哪个项目组来做，都会有些棘手。

再牛逼的项目经理也有招架不住的时候，所以在此也给一些初入这个行业的实施顾问们一些宽慰：没必要因为几个项目就轻易否定自己，未来的路还很长，记住教训总结经验。

当然如果项目失败了，也并非全是企业的问题，所以这个行业真的是一门很深的学问。中间稍有差池，可能就会导致整个项目的失败。学会做人学会沟通学会避重就轻，抓住项目管理中的关键链。

没有任何一家企业没有失败的案例，在此只是想表明：项目经理不是万能神，也是人，也有脾气，合作双方需要配合，更需要培养双方的信任感。

首先要明确上erp的目的！

说白了就管理生产经营的过程！

这里的重点是经营的过程，不是制造！

这个过程一定要明白的人来梳理，升至是重构！没有这个意识，上不上erp管理都还是一团浆糊！

另外核心管理层要有把这个过程弄清晰的决心，把一切障碍都要扫除，不论是人还是事！

否则，亏钱了不知道哪里亏的，赚钱了不知道为什么赚，本来以为是赚钱的，其实还有一堆应付没入账，事物和帐永远对不上，财务报的报表不敢信，业务报的报表口径各异！想一想就头疼，这样的企业能活下去都不简单！

实施失败的情况分很多种，每家企业都有所不同。有些企业本身内部流程混乱，不做梳理就盲目上ERP,就很容易失败。其次，企业的配合度，也许是管理层不上心，也许是底下员工抗拒不好好用，就容易用不好，最终就会觉得是软件问题。另外，在谈需求的时候，有些软件供应商盲目承诺，只要你提出的需求他都说能做，能给你定制，最后签完合同，什么也做不出来。总而言之，如果企业想上ERP，自己在选择供应商的时候就要注意几点，专业度、客户分布和企业历史。希望大家都能找到最适合自己企业的ERP。

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