如何更好地解决跨部门沟通障碍？

随着企业规模越来越大，管理人员的管理跨度也越来越大，这势必产生越来越多的部门以及岗位。并且管理的规范化、精细化也势必会产生越来越多的部门，这样跨部门沟通与协调占据了高层管理者日常工作的大部分时间与精力。怎样解决这样的问题，我个人认为：

1.企业在设置组织结构时，应该按照企业所在行业的业务流程去设计组织机构，这样从源头上减少部门，从而减少跨部门的事宜。

2.梳理企业流程，尤其是一级流程，界定清楚流程节点的控制部门、配合部门并确定响应工作权限，并对流程关键节点设计工作标准，包括工作负责人、完成时间、完成标识物、以及所需表单及资料等等。

3.将部门职责与岗位职责界定清晰。部门间的问题产生的源头主因是部门职责不清晰，部门权限不明确，所以要把部门职责界定清晰明确。

4.加强中高层的培训工作。沟通技巧的培训势必不可缺少。好的沟通是设身处地地站在对方的角度去考虑问题解决问题，好的沟通技巧可以避免大部分的矛盾，让部门之间沟通变得顺畅。

5.从人力资源管理的角度，在招聘环节就要着手，尽可能招录认可企业文化的员工，并录用善于沟通的管理人员。

以上是我这样一个具有15年人力资源从业者的经验。欢迎指教!谢谢。

先说一下结论再展开：解决跨部门沟通障碍最好的办法是不需要沟通，也就是通过以客户为中心的流程体系和分配机制来实现各司其职，主动协同的目的。当然，其它包括文化氛围的构建、沟通环境的创造、沟通方法技巧的提升等等也会有所帮助。

1、为什么部门之间会比较困难

我们什么时候是不需要沟通，不需要说服别人？大概是当消费者的时候，大部分情况下消费者与卖家之间的沟通都会非常融洽，卖家会想尽办法讨得消费者的欢心来促成交易，对于消费者的沟通需求一般都会有求必应。即使是发生争执，也只是特殊情况下的营销策略而已。

那么为什么部门间的沟通就会难了呢？其实不仅是部门之间的沟通困难，所有有求于人的沟通都难。跨部门之间的沟通往往是期望对方能够按照我们的起源来协同配合，甚至要增加别人的麻烦、导致别人工作量的增加，让别人不舒服，损害别人的利益，尽管这种利益是潜在的、不确定的，但终究不是让人家舒服的事情，所以这种情形的沟通一定会是困难。

正式由于利益的不一致性导致沟通的本质困难，所以所谓的提升沟通技巧，打造共同的价值观等等，都是只能作为润滑剂的存在，而难以解决根本问题。

2、我们需要沟通什么

有几位答主已经讲到这一点，我简单说下并补充一些看法。

第一种是职责的交叉重叠、缺失和模糊导致沟通的需要，好事都抢着做，吃力不讨好的人都想躲的远远的，这是人之常情。

第二种是利益的不一致导致的方向、策略、路径的选择分歧，所有的部门都希望自己的部门目标利益最大化，财务部门希望控制预算，销售部门希望质优价廉，生产部门希望均衡生产，产品开发部门希望需求清晰，这个单一维度看都是没错的，但是放在一块就会有冲突。

第三种则是由于信息不一致、不对称或者是观点有分歧导致的沟通困难，现实的经营环境中，信息永远是不充分、不确定的，一千个人眼里就会有一千个哈莫雷特。

3、不需要沟通岂不是更好

建立流程化组织是解决跨部门沟通问题的首要选择

解决沟通障碍的第一个，也是最重要的方法，就是责任清晰，制度完备，流程高效，用通过机制实现各司其职。这里面，建设流程化组织是解决跨部门协同问题的首要之选。

对于职责和制度问题，相信大家都能理解其重要性，无规矩不成方圆这句话就能说的很透。但现实中，任何公司，单纯的梳理职责、制定制度，这个是没有穷尽的，全世界最大的公司也不敢说制度已经涵盖了所有方面。

更麻烦的是，制度越完备，体系就越复杂，对于执行者而言知识负担就越重，所以在大多数法制比较健全的国家，律师都是一个很有钱途的职业，普通人往往只能望洋兴叹。

之所以到这这样的结果，是因为制度往往在告诉我们可以做什么，不可以做什么，如果做了不该做的会受到什么惩罚。就像一条河，制度就像是堤坝来限制河水的流动，但往往不能告诉我们怎么才能做成事请。

流程则不太一样，所谓的流程，国际标准化组织在ISO9001：2000质量管理体系标准中给出的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。通俗一点，就是告诉我们想办成一件事情，该怎么做。

假如我需要外出培训，如果看制度的话，可能需要研究考勤管理规定、培训管理制度、差旅费管理规定等等一系列制度。但是作为流程文件，我们就可以做一份外出培训管理流程，涵盖所有的标准、程序、授权等等所需内容。

因为流程是面向实际业务的，所以我们可以有什么业务就制定什么流程，常规工作靠流程，偶发事件通过授权，这就解决了制度制定求全责备，面面俱到而又无法面向具体业务的问题。

流程的制定过程，其实就是企业管理最佳实践的沉淀过程，每一件事情只需要沟通一次，以后就可以循例执行，其优势，就可以参照案例法与大陆法系的优劣了。

以客户为中心的目标导向与利益分配机制是保障

沟通之所以难是因为利益有冲突，解决了利益冲突，自然很多沟通障碍就会迎刃而解这里面，最重要的就是以客户为中心的目标导向与利益分配问题。

讲一个例子，以咨询行业为例，大多数咨询公司会有三个人员群体，一个是项目经理，第二个是顾问，第三个责任后台部门。项目经理的任务是负责拿到订单，并整合公司内部资源完成订单；而顾问群体则需要被有订单的项目经理挑中，才能拿到项目报酬，否则就只有基本生活保障；后台支持部门与顾问角色类似，只有项目经理提出需求，后台支持部门才能获得业绩和收益。

正式由于这种内部客户业务链条的建立，所以项目经理群体面对外部客户，但再内部则是顾问和内部职能部门的客户，大家的目标导向是一直的，所以就不会存在协作困难。

具体做法上，参考以下三个方法：

1、部门人员绩效与组织绩效的挂钩，来实现利益的一致性，比如说岗位之间以部门负责人绩效为组织绩效，部门负责人以公司绩效为组织绩效等，这样保障了大家一损俱损，一荣俱荣。

2、内部市场化交易机制，这个参照上面讲过的案例。

3、内部客户满意度评价机制，即下游部门评价上游部门，该项评价作为决定被评价方绩效和干部任职资格评价的重要输入，实现客户需求的自外而内的传递。

共同价值观的打造、沟通绩效培训和管理者的率先垂范是补充

这个不多讲，大家都懂。需要注意的，这个只是补充，而解决不了根本，不能本末倒置。

跨部门沟通是一个复杂问题，可以分为几个维度来看：

1. 分工界面维度

要理解跨部门之间有很多的模糊地带，有些是大家都可以管也都可以不管的区域，因此很难用传统的分工界面去处理这些问题，可以参考ARCI Model，即

Accountability - 成果责任：某项工作的最终责任人，对该项事情负完全责任，简单来说就是这件事情如果出了问题板子该打到谁身上。

Responsibility - 执行责任：某项工作的实际执行人，对该项事情负执行责任，具体来说就是这件事情的过程进度和具体实施。

Consulted - 需被咨询方：在该事情执行过程中需要听取其意见，尤其有不确定性的时候。

Informed - 需被告知方：在该事情执行过程中需向其告知进度和结果，便于其对自己的资源做出安排。

目前跨部门沟通的通病是大家喜欢把所有问题放到一场会议上讨论和敲定。

开会之前，两个部门没有任何日常渗透和沟通，直接开会，开会就干，是必然的！一个会议桌摆在那里，直接分割成两方阵营，会还没开始，撕逼大战阵型已经拉开。

大家有没有一种感受，在会议上其实是很难就具体问题讨论出什么结果的，每个人在会议上看起来表情淡定，实际上各自心怀鬼胎。明明对方部门表达的诉求很合理，有理有据，但和我领导的观点大相径庭，我不可能去为对方的观点去拍手叫好的。

所以我觉得最有效的方式是要提前渗透，而且是日常渗透，这个作为部门管理者是需要留意的，比方说最近一个季度，我们广告部门可能需要和产品研发部多次协调沟通某个合作计划，那你就要留意你的团队的每个人，是否与对方部门的相应接口人已经建立了日常的联系甚至社交关系，而且能无死角的渗透到对方部门的每一个接口人，在日常的工作或者生活中，就让团队的每个接口人讲近期的合作目标一对一的如触角般渗透和讨论过。这时候如果再开会，就让这场会议变成通告会就好了，因为所有的协作事宜基本上已经全面渗透完了。

1、你遇到过难缠的不配合的同事吗？

最近咨询的一个客户叫Lily，她的最大困惑就是职场人际关系，闹到几乎要离职。

事情是这样的：

Lily今年24岁，一年前应聘到一家做生产新能源设备的私企，她负责公司的行政管理，还有一些客户的需求对接工作。

公司的另外一个和她平级的同事负责生产管理，是公司的创始员工之一。

因为Lily做事麻利能干，和客户沟通也很顺畅，入职后接到了不少大订单。

接到订单后，就要给那一位负责生产部门的同事下单，因为自己“风头比较劲”，那位同事觉得Lily危及到了她元老的地位，在订单交接的时候经常各种推诿，找茬。

后来发展到还因为嫉妒心强，到了偷偷私拆Lily快递的地步。。

Lily自然也不示弱，和这个元老同事多次在公司对吵，每次Lily觉得老板偏袒了那个女同事时候就扬言要离职，一边是创始老员工，一边是努力敬业的新员工，老板也很头疼。

Lily很觉得自己很委屈，要离职也不甘心：“凭什么老板要偏袒那个人，听信那个人的！”

我问Lily：“每次工作上有争执的时候，你是怎么向老板解释情况的？”

Lily回答：“我不喜欢邀功，一般都没有给老板提前汇报，都是直接给生产部门提要求，可是她各种不配合，每次还跑去老板那里把白的说成黑的。”

“调动不了资源的时候你没有提前给老板汇报需求吗？”我问Lily。

“没有，我一般都是出了问题，事后才去找老板评理，关键是那个人故意跟我对着干啊~”

我问Lily：“那有过一次两次教训，知道这个同事喜欢跟你对着干，为什么不提前给老板汇报情况，按照流程提要求，让老板帮你调动资源呢？”

“呃，因为没遇到过这种无理取闹的人。”Lily回答的时候也没底气。

“你多工作几年就知道啦，这样的情况很常见的，跨部门沟通需要有方法。”

2、跨部门沟通应该这样做：

后来，我建议Lily在跨部门资源调动之前，提前给对方以邮件的方式沟通，就事论事。把这项新工作/新订单对公司的利弊分析描述出来：

如：

1、首先感谢该部门同事对我方工作一直以来的支持，列举该项目能够给公司带来的收益价值；

2、写明需要跨部门同事做哪些配合，把需要对方做的事情详细列出来，并标注要求的时间点；

3、最后展望该项目完成后能够为双方带来的好处，把邮件主送给配合方负责人，抄送给相关领导；

4、发完邮件后打电话或者发消息请对方查收确认，按照流程要求一件一件确认。如果遇到重大的事情，提前和老板沟通，以便得到老板的支持。

遵循以下流程：感谢——沟通——展望——走流程确认。

Lily上个星期正好接到了一个500量的客户新订单，尝试用了这样的方法来沟通，果然得到了老板的支持，那位老员工也无话可说乖乖的配合完成。

用这样的方式做跨部门沟通，只要你的要求是合理的，即使对方再想找茬， 找理由推诿不配合，也无从下手了。

我是白小白，专注职场女性生涯规划，欢迎关注来询。

第一人际关系很重要.

第二了解部门也重要.

第三学习部门知道真重要.

第四融入群体更重要.

谢邀！

跨部门沟通牵扯到部门和部门之间的关系协调问题。举个例子，铁路是一部大联动机，如果调图（调度运行图），牵扯的部门就包括机车工电辆以及诸多后勤保障部门密切配合，每一个部门都关系运行图能否畅通，能否确保安全。这就需要沟通，从调度开始发出指令，车辆检查准备，机车出库，车务搬道，迎接进站，放行旅客，发车。机车运行。这是一套极其复杂的工作配合。没有良好的沟通就会造成列车晚点，机车趴窝，掉道，甚至造成大事故。

为安全起见，要由负责人牵头召开站区，区域，局，跨部门关系协调会。也有时叫联席会。统一部署，该谁的责任谁负责，定下来就不能变。统一对全局负责。这一会议相当严谨。如果部门有困难，有问题都要提出来，定一个解决方略，能现场解决的就现场解决。不能现场解决的，就协调各方解决，各方解决不了，就由负责人出面向有关领导汇报解决。原则上能克服的困难必须克服，不能人为设置障碍，影响安全。

协调会和联席会是解决跨部门协调的好方法。要行成制度，养成习惯，自觉培养各部门之间的既独立作业，又必须保持良好的协调能力，具有大局观和整体意识。坚决杜绝个人英雄主义和抢风头意识。协调是第一位的，互助互动是第一位的，服务意识，大局意识是第一位的。只有这样，才能确保跨部门协调无障碍，有一个良好的沟通。

如何更好的解决跨部门沟通障碍，这是一个一直困扰各大小公司乃至事业机关的话题，常说常有，而且每年每时都有人提出来。在这里我们不妨先给自己两个定义和框架：

首先，只有意见和观点不同，没有矛盾和障碍。

每个人生活的环境和个人经历都不尽相同，经历的人经历的事都是独一无二的，而且看问题的视角也都是不一样的，那么他想问题的位置摆的地方就会不一样，要把这看做是正常的，如果所有人观点都一致，那世界的精彩可以说就没有了，正是这种思想的不一致和碰撞产生了人世间的各种精彩纷呈，不是吗？

然后，效果比道理更重要。

我们去沟通都是带有目的想达到一定的效果。然后你发现在沟通的过程中往往就演变成了道理之争，开始讲道理，道理就是对错，你想说服对方你是对的要听你的，然后在沟通当中往往都想证明自己是对的。但是，一旦争起对错就会给沟通蒙上一层阴影，让沟通开始不顺畅起来。那么怎么办呢？抛出你沟通的目的和想要达到的效果，一起来想办法看如何能达到目的达成效果，这样可能有更多的方法被激发出来，对不对呢？

最后，关注对方的情绪、尊重对方的身份，也摆正自己的身份。

我们通常在沟通经常会说到你应该怎么样，你应该怎么做？结果让人非常反感，作为跨部门沟通者，我们不是他的上级和部门成员，身份摆错了，沟通就如同山外对话，你说什么他都听不进去：平时领导说的就够多了，又来了一个领导，还是别的部门的，哼！所以要做到同理心，共情，尽可能的换位思考，如果你坐在他的位置上希望他人如何来和他沟通讲话呢？如果能做到，哪怕最后沟通没有结果，也不会是一场障碍性的沟通，最多是没有特别好的方法想出来，那就继续去共创想方法喽！

了解对方要什么，并且给别人带了价值

跨部门沟通之所以难，主要是利益不匹配、目标不匹配、沟通不匹配。那就从这三个点讲一下：

利益不匹配

不管公司大小，你首先要回答的就是“凭什么别人要帮你，凭什么别人要听你的，凭什么别人要放下手中的活”

你是靠行政命令，还是靠兄弟情义，还是靠利益捆绑，我相信你心中自然有答案。

我们要换位思考，从他的角度看，什么事情对他是最重要的。做了你的事情给他能够带来什么利益。

目标不匹配

如果理解了利益捆绑，那我想你自然就应该知道如何调整目标，你知道如何做一个大的规划是体现大家的合作，如何体现他在公司、在这个项目中的重要性，这样才能联合起来争取更多的资源。

谁愿意帮助一个自私的人呢？谁愿意白忙活一场呢？

沟通不匹配

沟通也要对等，级别要对等，方案要对等，不可能把谁蒙在鼓里的，千万别做这样的事情。更别因为下面人不好沟通就找对方领导，官大一级压死人没错，但是还有句话叫县官不如现管，给你小鞋穿的时候别怪我没提醒你。

沟通能不能匹配是这三个问题里很关键的，从目标到利益，从启动会到进度汇报，再到最后的总结，论功行赏，每一步都体现了沟通的重要性。

记住永远把功劳让给帮助过你的人。