如何更好的带领团队，激发员工的工作积极性？

1.在团队中，帮助各个层面的职员梳理他们在企业，在平台未来的职业发展，职业规划

2.培训工作为首要，定期开展培训工作，培训从意识形态丹实际工作，从理念到实操进行培训，培训就是更好地引导员工走向统一战线

3.适用的绩效考核机制，层层镶嵌，面面考核，奖罚分明

在保安工作中，如何更好的带领团队，激发员工的积极性？

一、在保安工作中你有没有更大的发挥好模范带头作用？你是如何管理自己的！

在你工作的保安团队中首先重要的是你有没有带头遵守工作纪律，公司规章制度，要求保安队员做到的，你是不是首先做到了！这个问题的关键点是不能只会管别人，不会管自己，对别人工作要求严格，对自己要求放松。

我现在的职位是保安领班，每天工作结束，我都会反思自己，在一天忙碌的工作中，有没有严格要求自己，严格约束自己的行为，有没有犯错，有没有能够改正错误的方法，有没有工作懈怠，该查的岗没去查，该办的事情拖拖拉拉没有办。

举一个例子，前几天我在查岗工作中，发现一名队员在看视频玩手机，当时给他收起来，放在手机箱子里不让他再看手机。后来我在工作中也玩手机上瘾，给他发现了。我把手机给他，也让他放在箱子里，惩罚自己不准在用手机。

身为一个保安领班，我非常清楚自己的职责所在，目标所在，压力所在。我也非常清楚的知道团队中的问题所在，时不我待，发现了问题，不应该藏着掖着，任由蔓延开来，必须及时制止、提醒保安队员。并帮助他尽快解决问题，防止再次发生违反规定的事情。

二、在保安工作中你有没有更多的赋能于保安队员？你是如何管理队员的。

保安队员要完成工作任务，需要的具备相应的工作能力，工作能力除了自身努力以外，更多的是来自领班的培养，更多的是来自培训和每天实际工作积累的宝贵经验。

在工作中要信任队员，让他们在坚守工作原则的情况下，大胆开展工作。对工作中出现的问题，遇到不尊重不理解的时候，坚定的站在队员这一边，做他们的后盾，有力的支持他们的工作。只要做的是对的事情，自己不徇私情，不插手不过问。有问题当面说说当面。

举个例子：因岗位调整，我安排一名保安员负责厂区送矿泉水工作，虽然他还有很多方面工作没做到位，我依然支持他，鼓励他工作中学习，工作中积累经验，举一反三认真思考，总结工作规律，提高工作效率。

在保安工作中你有没有更好的与上级领导沟通交流？如何与领导工作要求步调一致，获得肯定的。

保安工作中的问题，离不开领导的指导和支持。在保安工作中和领导实时保持沟通交流非常重要，遇到不懂的事情要及时问。遇到解决不了的问题，要及时反馈。工作中出现了错误，要接受领导批评，及时改正错误。工作中有好的建议，要及时的提出。对领导工作中的问题不满意，也要及时的提出来。加强沟通，配合默契。

举个例子：今天下午下周保安排班表打出来以后，有一名保安员反应排班不公平，多给他排了一个厂房岗位的班，我马上找到主管，和他沟通，说明情况，得到主管同意，立刻调整保安排班表。

当你我全身心投入到工作中去的时候，不计较个人得失，一切为了工作好，势必激发团队每一名员工的积极性，创造性。上下一条心，左右一整体。就会自然而然的促使保安工作更上一层楼！

这是很多企业管理者，老板们都关心的问题，总的方向是，要激发出员工的积极性，就要能够满足员工的需要和想要两个层次的需求。

如何理解员工的需求，可以从马斯洛人的五个层次的需求模型上去理解。

回到企业里，有些管理工具和手段可以结合马斯洛的五个需求层次去运用。

首先，在确定企业的使命、愿景、价值观、3~5年目标时，是否能激发出员工的认同感，使命感和自我实现的成就感？

如果一个员工不认可企业的这些文化核心要素，或者是冷漠的，麻木的，与他无关的，那么，他的工作就不可能有积极性。

这是从一个人的使命角度，梦想角度，追求角度、发展角度去激发一个人的工作热情。

其次，确定明确的工作要求底线，奖罚分明。做到什么会得到什么，做不到则会失去什么。比如，可能失去晋升加薪的机会，甚至失去工作的机会等等。

这是从生存危机的安全角度，逆向刺激员工的工作积极性。但这种做法，容易走向恐惧管理的陷阱，员工的积极性也是假象，只会有被动干活，不会有主动的创造力。

第三，赋予每个工作岗位的目的和意义。一个人做一件工作，只有找到了工作中的价值，意义，甚至乐趣，他才能可能把工作做的更积极。

我们看到五星级酒店的门童，做开门接待的工作，可以干一辈子。做机场厕所的清洁工，可以做出世界最好的清洁标准。做篮球场上擦地板的工作者，可以擦的赢得球员和球迷的尊敬。

包括抖音上做高速公路的收费员小姐姐，做成全国的收费员标杆。做餐厅门前跳舞的迎宾小姐姐，可以把舞跳的比任何人更有感染力，把自己跳成了网红。一个普通的街头烤串的大姐，可以把“来了，老弟”的一声热情招呼，做成网友们的全国欢乐流行语…

这些都是普通的岗位，普通的人，但他们都做到了不普通。

所以，总结起来，简单的说，要让员工的工作更有积极性，那就要给到员工实现梦想、实现自我价值的舞台，给到员工为他人提供服务、创造价值的平台，让员工得到认可，赢得尊重，获得成长，赚到钱……

何谞雄

橄榄领导力®中心

2019年1月7日

广州

我们总是习惯于把激励员工当成是老板或者总经理的，因为自己在薪酬等方面没有太多的话语权，而且在国企，薪酬体系往往是很明确的，中层很难就员工激励有多大的发言权，而且国企这种比较讲求平均的体制下，员工做多做少并不会有太大的差别，中层在激励员工上就不好做。

但实际上，这是对员工激励的走偏，我们不可否认薪酬等物质激励比较重要，但这并不是全部，实际上员工们对此也比较了解，也知道有的需求并不是很现实。当然对于我们常说的一些情感激励、晋升激励、培养激励等，中层好象也不是自己就能决定的，做起来也会有一些阻力。这里就中层自己可以掌握的激励行为提一点建议：

一、要多在员工的发展上下功夫

在国企，员工的位置对员工的薪酬和发展有很大的影响，每个人都希望有机会会动一动，但是国企这种比较讲资历经验的环境，员工很多需要靠熬才有机会，所以员工对机会的出现与把握充满很多的期望。所以做为管理者要想办法给员工创造这种机会，这种机会很多都是自己想出来的，而不是上级安排的。我们说一个好的管理者，有一个基本的素质就是在现有的资源条件下，能否找到一些方向和目标，让大家加入与行动起来，通过这个目标的达成以及旅途中的行为，让别人看到你们的努力与成绩，因为大家都在看，付出与努力别人一定会看到，并得到回报的。而且员工们也愿意做一些事件，想来体现自己的价值。

二、要多关注企业的发展动态，争取站在企业的发展前沿

除了哪些年龄比较大，没有太多空间的老员工，国企员工并不是太拒绝学习，因为只有学习才有机会，现在能力已经越来越重要，但是员工大多处于盲目的学习状态，不知道学什么，也不知道学了有什么用，如果管理者能够准备预测企业在未来发展上会注重哪方面的人，以及该怎样进行能力的储备，员工在带领的情况下，获得了更多的机会与把握机会，员工就会对领导非常的信服，中层说话也就好使了。

最近遇到同类型差不多的问题，我来分享一下我是怎么做的吧。

加入项目重点谈团队的愿景：我们为什么而聚在一起干事？

很多人会弄反了，跟加入自己团队的人谈钱，说你做得好，我不会亏待你的，每个月月入过万就轻轻松松的，我的观点是钱并不是不重要，你用钱吸引来的人，他们来工作也是为了挣钱，很容易导致你多给钱，我就多干一线，你少给钱，我就干得少一些，甚至跳槽到愿意提供更高工价的公司里面去。那你的团队怎么搭建起来？人才怎么留得住？公司都是庸人多时，能人会愿意加入这样的团队吗？平庸的人多了后会不会集体默契排外？

比钱更重要的是我们的愿景：我们看到了什么样的前景，这个前景大有可为，并且要做一些什么样的行动，来使这个前景变成现实，落地，同时把客户服务好，提供预期的价值，从而获取自我成就感和企业利润。

办法总比困难多：从正面、积极的一方面去看待并解决问题。

很多时候我们要会辨别能量有正负之分的，正能量就是给人积极向上的精神注入，而负能量就是抱怨、责骂、吐槽等之类的做法。这有什么区别？

正能量则是让人感觉到有解决办法，有希望，鼓励他人采取行动去尝试，过了自己那关，把事情执行到位。而负能量则是打从心底上抗拒，找借口说服自己不行动，并且把这个负能量传播给他人，也不希望他人采取行动，从而大家都在完不成考核，这样管理者就拿他们没办法。

除此之外，传播负能量会让管理者很头疼：大家都互相抱怨的时候，实质并没有改变任何事实，我们要站在管理者的角度，怎样为他们切换个角度与看法，让他们感受到这个问题并不是不可以解决，可以换个思路和执行方法，并且乐意把这些方法、工具与之讨论并给出可执行的解决方案，若他们还是不行动，那么就带着下属亲临一线去把问题解决，告诉他以后遇到问题先要多想想，办法总比困难多，不要遇到困难就找领导，这样对你个人的能力提升是非常缓慢的。

建立团队的核心价值观：实诚、客户为中心，自我学习、拥抱变化等。

很多时候我们需要在团队里面建立价值观，这样的好处就是让成员知道你在提倡什么，对什么表示肯定，对哪些行为表示不接受，需要更正自己的行为来适应团队的文化。比如在开会讨论上，你是管理者，说话肯定是有份量的，但不代表你的观点都对，你可以提问题来，咨询下属的看法与建议，在执行方案未定时，大家都可以提，在执行方法定下来后，就按我们定的去做，就算是管理者带团队到坑里去，你还是要按领导的标准来做执行，寻找有数据依据的反馈给领导，让领导改变他的主意和想法。

当然，客户为中心很重要，它与企业活下去密切相关，提升客户满意度才能不断地拥有利润。

而自我学习、拥抱变化则是跟上时势变化、客户需求变化，让企业在未来也有竞争力。

与团队成员保持定期沟通，并且定期检查他们的工作进度和质量。

我们要有一定的沟通与反馈机制，保持与下属的沟通，了解下属的工作进度，并且建立相关的监督制度来抽查员工的工作质量，检查他们的工作方向是否有偏差，工作是否卓有成效，在工作上给予反馈与指正，让他们早点改善自己的工作办法与提升效率，拿到预期的结果交差，有结果才会有发言权。你也可以针对哪些下属做得好的，在团队里面给赞扬或给物质奖励，让其它成员看到你所提倡的并在行动上也做到。你会发现整个团队在慢慢变好。

在保安工作中，如何更好的带领团队，激发员工的积极性？

一、在保安工作中你有没有更大的发挥好模范带头作用？你是如何管理自己的！

在你工作的保安团队中首先重要的是你有没有带头遵守工作纪律，公司规章制度，要求保安队员做到的，你是不是首先做到了！这个问题的关键点是不能只会管别人，不会管自己，对别人工作要求严格，对自己要求放松。

我现在的职位是保安领班，每天工作结束，我都会反思自己，在一天忙碌的工作中，有没有严格要求自己，严格约束自己的行为，有没有犯错，有没有能够改正错误的方法，有没有工作懈怠，该查的岗没去查，该办的事情拖拖拉拉没有办。

举一个例子，前几天我在查岗工作中，发现一名队员在看视频玩手机，当时给他收起来，放在手机箱子里不让他再看手机。后来我在工作中也玩手机上瘾，给他发现了。我把手机给他，也让他放在箱子里，惩罚自己不准在用手机。

身为一个保安领班，我非常清楚自己的职责所在，目标所在，压力所在。我也非常清楚的知道团队中的问题所在，时不我待，发现了问题，不应该藏着掖着，任由蔓延开来，必须及时制止、提醒保安队员。并帮助他尽快解决问题，防止再次发生违反规定的事情。

二、在保安工作中你有没有更多的赋能于保安队员？你是如何管理队员的。

保安队员要完成工作任务，需要的具备相应的工作能力，工作能力除了自身努力以外，更多的是来自领班的培养，更多的是来自培训和每天实际工作积累的宝贵经验。

在工作中要信任队员，让他们在坚守工作原则的情况下，大胆开展工作。对工作中出现的问题，遇到不尊重不理解的时候，坚定的站在队员这一边，做他们的后盾，有力的支持他们的工作。只要做的是对的事情，自己不徇私情，不插手不过问。有问题当面说说当面。

举个例子：因岗位调整，我安排一名保安员负责厂区送矿泉水工作，虽然他还有很多方面工作没做到位，我依然支持他，鼓励他工作中学习，工作中积累经验，举一反三认真思考，总结工作规律，提高工作效率。

在保安工作中你有没有更好的与上级领导沟通交流？如何与领导工作要求步调一致，获得肯定的。

保安工作中的问题，离不开领导的指导和支持。在保安工作中和领导实时保持沟通交流非常重要，遇到不懂的事情要及时问。遇到解决不了的问题，要及时反馈。工作中出现了错误，要接受领导批评，及时改正错误。工作中有好的建议，要及时的提出。对领导工作中的问题不满意，也要及时的提出来。加强沟通，配合默契。

举个例子：今天下午下周保安排班表打出来以后，有一名保安员反应排班不公平，多给他排了一个厂房岗位的班，我马上找到主管，和他沟通，说明情况，得到主管同意，立刻调整保安排班表。

当你我全身心投入到工作中去的时候，不计较个人得失，一切为了工作好，势必激发团队每一名员工的积极性，创造性。上下一条心，左右一整体。就会自然而然的促使保安工作更上一层楼！

一、正直。管理者不结党、不营私、不揽功诿过，以身作则，做一个有底线的人。

二、舍得。舍得放权让利给下属，让员工充满职业幸福感，创造条件让业绩好的员工拿的工资效益比自己还高；

三、宽容。水至清则无鱼，能容忍手下的不足，以肯定为主。对能力比自己强的副手和下属不排挤，多发挥其长；

四、创新。管理者自身具备与时俱进的思维，敢想敢干，同时善于营造开拓、创新的企业文化和氛围，让团队充满正能量。

谢谢邀请。

如何调动员工的积极性？相信这是每个公司在不同的时期都要解决的问题，，尤其是对刚刚开始起步的小公司，就显得更加的重要了。因为在创业初期的公司，往往需要一岗多能、一人多职的情况。所以针对以上问题，我认为可以从以下三个角度去激发员工的积极性，分别是扩大丰富职工工作范围、职工学习、下放权利这三点。

第一，扩大工作范围顾名思义，是给员工增加了工作内容。在赋予员工更多工作内容的同时，员工就要掌握更多的知识和技能来适应自己的工作，从而势必就可以提升员工的积极性。在员工完成工作的同时，也会增加自己的自豪感，对自己的成长感到欣喜，从精神上获得满足，充分感受自身价值。

第二，就是组织学习。通过定期在单位组织职业相关学习培训，营造一个良好的学习氛围，通过学习活动调动员工的学习积极性，营造出一个积极学习的工作环境。员工在进行学习的同时，也可与其他的员工进行交流和分享，从自身和他人的分享中获得经验。例如可以让单位组织职业交流会，对优秀员工进行表彰，同时让优秀的员工上台去为大家讲解自己工作中的所思所悟，所感所得。通过这种方法，可以达到鼓励优秀员工、带动普通员工、增加团队斗志，开展自身学习的目的，从而增加员工的积极性。

第三，下放权利。下方自己的权利给下面的职工，也能激发员工积极性。在完成工作的大前提下，全权让员工去负责，让员工可以用自己的方法去处理问题，并自己作出工作决策。当员工可以自己当家作主时，这样员工自然就有了积极性。员工也可以通过这种方式，获得更综合的能力，锻炼领导力。员工也可以相互帮助完成任务，通过权力和责任自然而然就可以来激发员工的积极性、责任感、领导力。

以上就是我对调动员工积极性的一些看法，欢迎大家评论点赞。

感谢邀请！激发员工的工作积极性1、给员工安全感 。人总是现实的,选择在一家公司工作,无 非就是看中能够有钱赚, 钱是人不断追求的目标, 所以企业一定要让 员工及时收到自己的相应回报, 否则员工的积极性会制约其发展, 同 时员工混日子地工作,会导致企业的发展走向下坡。 2、 目标感 。没有目标就没有了方向,员工没有制定好职业生 涯规划, 很容易导致员工没有方向没有目的地工作, 这样其实对企业 的发展是不利的。 所以企业一定要引导员工制定相关的职业规划, 让 员工有目标地工作。 3、 危机感 。着眼现代的大型企业哪家企业不是无时无刻都带 着危机感开展一系列的工作的。 这个社会都是强者干掉弱者, 大鱼吃 小鱼的世界,员工要提高自己我的竞争意识,让自己走在前头,不要 被人打败。 4、 归属感 。为什么很多的人都喜欢自己的家,其实不就是因 为他们找到归属吗?同样企业也是如此,如果员工没有任何的归属 感, 那么企业的发展一定要受到制约, 企业一定要重视团队的文化建 设,重视企业的文化以及价值观的培养,让员工有家的归属感。 5、 成就感 。 大型企业的员工往往比中小型企业的员工要自信, 为什么?其实在一些大型企业工作, 我们能够跟对老板工作, 能够在 公司的鼓励下,开始每天的工作任务,及时地完成,所以领导的激励 很关键。

几乎所有领导者都在研究这个问题。

在回答之前我们得先了解领导人有几种分类。那些要你跟团队成员交朋友交心的纯属门外汉的无稽之谈。

三流领导人以情感人。此类领导人别的不会，跟员工称兄道弟。说兄弟们大家一起加油，我绝对不会亏待大家。这种领导人太多了；

二流领导人以理服人。他有公司制度，并且以此来跟员工讲道理，哪个对哪个不对。事实讲究对错，这种管理双方都累；

一流领导人以梦导人。他会建立一个共同的梦想目标，引导大家一起朝着这个方向努力。具体思路是把目标分解量化，找到每个人内心的真实理想或者目标。并且把公司的目标与他个人的目标产生关联性。用通俗的话说，就是如果公司实现了什么目标，相应的，你会得到什么！这个必须要建立完善的奖惩机制和管控机制。以梦导人的工作才正式开始。

所以，要让人全身心的投入工作并且马力十足，并不是单纯的讲讲梦想目标就可以的，但这个过程又不能少。其中要做的工作还有很多，这对领导人的专业知识和管理经验的要求比较高。很多老板有专业知识但是管理能力一团糟，于是重金聘请职业经理人。其实很多所谓的职业经理人都是半桶水，嘴里滔滔不绝，脑子空空如也。

如果你是老板，欢迎私信交流！

如何调动团队的积极性，作为一个管理者来说，首先要以身作则，要以团队为核心，从团队的利益出发，多给予鼓励，包括精神方面和物质方面，制订奖罚制度，充分发挥团队人员的积极性，巩固和稳定团队事业持久性的发展！

罗伯特·凯利曾言，企业的成功靠团队，而不是靠个人。在能力一定的条件下，一个人的工作积极性越高，则其工作效率就越高，业绩也更高。所以说，员工的积极性越高，团队的战斗力越强。如何更大程度的激发员工积极性呢？

台湾的组织社会学学者在对华人企业的研究中表明，许多企业会以家庭作为企业的隐喻，通过泛家族化的过程，传统的家族中:的伦理或角色关系会类化到家族以外的团体或组织，领导者在企业中扮演的是家长的角色，要求领导者应该恩威并重，公平、公正地对待下属。同时心理学的研究认为，领导者敏锐地觉察追随者的情绪状态，了 解并适当地满足追随者的需求，是有效地提高追随者积极性的重要因素。

1.恩威并重，赏罚分明

作为管理者要想调动员工的积极性，一定要做到恩威并重，赏罚分明。 作为管理者，首先你要正直，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。公平、公正的对待每一个人。毕竟人都是渴望着公平的。还有就是赏罚分明，做到好就要奖励，做得不好该惩罚就得惩罚。往往在公平、公正的环境下人的积极性要高，毕竟人都是有着要表现的欲望。就能极大的促进其积极性。

2.让员工有目标、有梦想

作为管理者，要想调动员工的积极性，首先要为员工建立目标，与梦想。如果说没有目标与梦想，则是一群行尸走肉，对于行尸走肉，是没有让他爆发激情的。要想调动员工的积极性管理者需要做的任务就是协助员工达成目标；检查进度，给予并提出明确的回馈；支持并协助员工发展其能力；以身作则，对员工贡献表示肯定与奖励。博恩·崔西曾言：要达成伟大的成就，最重要的秘诀在于确定你的目标，然后开始干，采取行动，朝着目标前进。

3.懂得为与员工增加工作乐趣

有研究表明，在枯燥无味的工作和在有乐趣的工作方式中，有乐趣的工作的工作效率明显是枯燥无味工作中效率的几倍之高。作为管理者让你的员工体会到工作的乐趣，快乐的员工会提供相对高质量的服务。那如何增加工作乐趣呢？比如说：在办公桌上给员工放盆花草照料下 ，增加一点乐趣；为员工在下午的时候提供一份下午茶可以让他们小坐休憩，提供更加舒适的工作环境等等方式。

4.让员工有成就感

作为管理者，当你的团队表现出色时,应该给予团队成员更多的表扬，让员工有成就感。往往个人价值得到体现，又被认可的时候的积极性都是最高的，作为管理者的职责就是使其他人感觉到自己的价值，让其身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你，共同分享工作的成绩。善于把功劳分给下属的管理者，往往都有一大批的追随者。

一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位,其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人。发展别人的过程，就是团队提升的过程。

一个好的企业家要怎么才能激发自己团队的积极性和员工的积极性呢？ 我觉得积极性对一个团队来说是非常重要的，然后激发一个团队的这种积极性的话，会对未来有一个特别大的帮助，其实怎样才可以激发自己团队跟员工的积极性呢？

其实我们可以看一下马云是怎么做的，那个时候马云才刚刚起步的时候就跟自己的手下讲，未来我们将会有这样的房子50套，但不是在这边，是在巴黎，是在伦敦，未来我们会有更多的豪车，只要大家努力。 当时听完这些之后，那些员工表面上看上去一个个都非常的激动，但是被他的这些豪言壮志也弄得摸不着头脑，总觉得不切实际，但是听上去又感觉，离成功不远了，感觉自己马上就要上天的感觉一样。

其实企业家必须要忽悠，其实这种忽悠并不是骗人，而是将大家的积极性给带动起来，这一点马云做的就十分之好，其实很多企业家都可以向马云学习一下。

管理的目的是引发更多人为你效力。管理不是控制，是引爆，是激励，让更多人得以绽放，自动自发的创造价值，不仅仅是管控层面的听话或顺从。我认为应该从以下三方面去做

1.机制引爆。三分天下的机制建设比较完善，也就是分名，分利，分未来。分名是指对员工职位，荣誉等方面进行奖励和激励；分利是改善员工的生活品质及其人生价值观；分未来让员工有归属感，让他觉得公司是自己的家，同事就是自己的家人。

2.需求引爆。有针对性的对待员工的需求，根据他不同的需求进行相对应的管理。比如有的员工想要更好的待遇，有的员工想要更好的发展平台和更多的学习机会，这就需要管理者区别对待。满足员工真是需要，才能引爆员工的激情。

3.成就感引爆。没有成就感的滋润，犹如没有润滑油的发动机。管理者让员工活在成就感里，没有成就感的滋润是跑不远，撑不住，做不大的。有了成就感的滋润，员工才能表现出更多的激情，耐心和激情。

引爆和激励是人力资源管理的重要手段。管理者具备这种能力，才能将员工的才能和激情最大限度的激发出来，最终实现企业和员工的双赢。

说到激发员工工作积极性很多人自然就想到了胡萝卜加大棒的激励方法，但是在国企可能真的不缺少胡萝卜，但是领导手中能用的大棒能有多少只有身在国企的人才知道---少之又少，所以这种正负激励的方法在国企可能并不适用。我认为在国企要增加团队凝聚力关键在争取忍心，正所谓不可“杀人诛心”要笼络人心，让员工成为企业的“主人翁”。这里不局限于物质奖励（股份、分红、绩效等等）对于国企重在精神层面，因为员工不太缺乏物质方面的东西。有很多国际大公司成自己的员工为“伙伴”，大家在一起是合作关系不是隶属关系，有没有一种被尊重被认可的感觉？企业的兴衰成败立刻就和员工的名誉直接挂钩了，有荣辱与共的感觉自然会把工作当事业全身心投入其中。

分析了你所处的企业情况，第一是国企，第二是中层管理，那么针对这种情况下，如何带好团队，激发员工的积极性，可以从以下几个方面入手。

帮助下属争取利益

在国企中，基本工资都是按规定要求来的，没法更改，但另外还有很多的福利，比如各种补贴：岗位津贴，出差补助和其他一些机会等等，都会有很多的隐性的福利，做为管理者，一定要尽最大努力给下属争取。在企业的管理中，员工以利益为上是很正常的事，如是领导上司能给下属带来利益，那么下属就认为跟着这位领导有前途，那么就会听从他的的安排和指挥，跟着他的一起工作。

做事要带头，奖勤罚懒

做为一个中层领导，平常工作中时常带领下属们跟进处理的任务和项目，那么在人手紧张或是关键的时候，你需要亲自带头处理，做为下属员工，最反感的是那种老是只在嘴上叫得急，实际不作为的领导，所以有时候如果需要下属的积极性，领导一定要身先士卒，做榜样。同时，做为领导，也要在善于项目阶段或完成的总结会上，奖勤罚懒，对于勤奋的人，不单是要口头精神奖励如先进个人等等申报，也可以尽可能进行物质奖励，而对于那些怠工偷懒，一次口头警告，多次可以进相应的薪职处理。

兼听则明，多听听下属的心声

做为领导，多召开员工座谈会，听听员工的心声，包括建议和困难。兼听则明，任何事情的处理，特别是两个下属矛盾的处理，不单要听双方的意见，还要听听众人的声音，这样处理起事情才能服众。下属的困难和问题，能处理的及时处理，不能处理及时上报。让你在他们心目中，是一个关心他们利益的好领导。

无论领导还是下属，如果你在内心上把他当成你的自己人来看待的话，那么相互之间就会达成一种心理上的认可和默契，那么一起做起事来就事半功倍！

作为一个管理者，这里就按小组形式说明。

1最重要的一点，就是管理者资历老到，想法新颖独特

2懂得拉拢人心，知道手下在想什么

3赏罚有度，不能触及手下，特别是精锐的手下的底线，不然分分钟跳槽

4设置目标，每月每季度的业务量

5活跃气氛，亲民接地气，暂时就说这五点。

身为国企的中层，想要激发下属工作积极性？

以经验之谈，这并不容易。因为国企有他的特殊性，国企的中层更有其特殊性，国企的员工，也是特殊的。

国企有着完备的架构、较为成熟的管理系统，这从另外一个角度来解读，就是权力的集中性——权力在领导班子那里。

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所以，作为国企的中层，一般是没有人事权，也没有财权的。没有了这最可以制约员工的两项，对“下属”也就天然失去了威信，犹如去了势的太监，面对如花似玉的小姑娘，急得要命，但无可下手。

当然，也不是做中层就一定要当太监，方法得当，也能扭转局势。

……

如果题主是业务部门的中层，那你首先需要具备高议价能力——业务强大，根基雄厚，人脉广泛。

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强大的业务能力，意味着你可以带领部门迅速向前，考核时部门基本排前，分配利润时个个钱包鼓鼓。这样的中层，下属肯定是愿意跟着他干的。

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雄厚的根基，是说在单位上上下下都有人面，上面不会经常来找你部门的麻烦，别的部门不会经常来卡你，自己领导的部门能够顺畅地发展。这样的中层，下属想使坏也不容易。

……

拥有广泛的人脉，代表你能不断克服工作中遇到的来自外界的疑难事件，尤其国企这种拥有很多上级部门的单位，这一点非常重要。也代表着，你还能帮下属解决难事。这样的中层，受到大多数人的拥护。

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其次，你需要拥有高管理能力。

作为管理人员，一定要先学会去除杂念，把部门的工作当事业，而不是自家的小卖部，任性而为，宠幸亲信，欺压良善，打压能人，无法无天。

要知道，国企有着完善的监督系统，国企的职工，也有着较高的反抗能力。

……

最后，祝题主早日解决问题，成为出色的中层干部。

管理者最怕陷入纯管理的误区，就是成天想着激励，完善管理，让员工更加努力，加强效率，减少偷懒，用钉钉管理员工。而对行业进化，打造产品优势，客户满意度不是很关心，总是着眼于内部而对外部关注不够。求之于势不责于人。找到杠杆，责管理就会顺势而为

在大多数人眼中，激励与奖励的区分并不是特别清晰，这两个词有相似之处，但也有巨大区别。

奖励是对员工工作结果的表彰，激励则是考虑员工的内在动力，激发员工内心情感。

这样，从激励的本质上来看，设计激励机制就一定要从人性的角度出发。

如何激励员工，让他们的积极性和主动性不断涌现？本文提供3种有效的激励方法供你参考。以下，Enjoy:

01 奖励激励

激励与奖励，在大多数人眼中，区分并不是特别清晰，两个词有相似之处，但也有着巨大的区别。

首先，从定义入手，奖励的含义是给予荣誉或财物来鼓励，而激励代表的是激发勉励，使人振作。

接下来，从两者的内容上加以区分。

● 因果层面：两者的区别主要在前和后、因和果上。

奖励主要是对于结果的给予，而激励多是先是因。奖励是行为的果，而激励是行为的因。

● 包含层面：奖励是激励的一种重要手段，使用得当，能进一步调动人的积极性，激发人们自我完善的积极性。

● 实践层面：奖励是对企业内的员工或下属的工作给予认定，对其进行物质奖励。

激励则是着重考虑下属的内在动力，使员工在工作时能够充满热情，是一种内在的、更加深刻地激励下属的方式。

奖励是对员工的工作结果的表彰，激励则是考虑员工的内在动力，激发员工内心情感。

我们需要学会经营激励。

经营激励，顾名思义，就是激励该如何营造与规划。

从激励的本质上来讲，经营激励就是如何从人性的角度来设计营造激励。

基本的激励主要是为了提高组织内员工的工作热情、积极性、忠诚度等。

从激励机制的内容上，其包括了精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励等。

建立有效的激励机制以及实施有效的激励措施是经营激励的有效途径。

泰勒在《科学管理原理》中谈道：

“对通常所采用的最佳管理模式可以这样定义：在这种管理体制下，工人们发挥最大程度的积极性；作为回报，则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激。”

什么是特殊的刺激？泰勒没有给出答案，不过他提到了企业与员工共赢。

“科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。”

活力来源于机制，而最核心的机制则是激励机制。

一部管理学的历史，可以说是一部研究如何激励员工创业和创新的历史。

不管是泰勒的科学管理理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论，还是张瑞敏的人单合一双赢管理，本质上都在关心一个问题：

如何激励员工，让他们的积极性和主动性不断涌现？

那么，员工所有价值中什么最重要呢？这就是成就感，成就感是激励机制的不二法门！

麦克利兰对其成就感的定义是：争取成功，追求优越感，希望做得最好的需求！

什么样的机制才有魅力？《肖申克的救赎》中，瑞德望着监狱的高墙，对杜佛兰说：

“你看，这些墙很有趣。刚入狱的时候，你痛恨周围的高墙；慢慢地，你习惯了生活在其中；最终你会发现自己不得不依靠它而生存。这就叫体制化。”

人的行为是机制下的产物，我们都生活在某种体制下，受之约束，受之左右，久而久之，就形成了带有某种特殊体制烙印的习惯。

哲学家说人性是两面的，不同的制度和机制会引导出不同的人性，天使和魔鬼的距离并没有我们想象的那么遥远。

所以才有人说，好的制度能够让人变成天使，坏的制度能够让人变成恶魔。

机制设计理论告诉我们，每个人在主观上都追求个人利益，按照主观私利行事，除非得到好处，否则参与者一般不会发自内心地行动。

诺贝尔奖获得者、机制理论之父赫尔维茨则认为：

“设计者所制定的机制需要给每个参与者一个激励，以使参与者在最大化个人利益的同时也能够达到设计者所制定的目标。

02 华为的量子激励

激励分为激励主体与激励客体。

在委托代理中，委托人由于经济上的强势而处于主导地位，因此可以用激励来要求代理人按照自己的意愿行事。

这种带有强制要求的激励对受激者来说具有不平等性。

从人的本性和主体性上说，每个人都是平等的。

从激励的对象上来讲，自我激励不再存在这种不平等性，更多的是一种内心的驱动力，实现自我激励。

量子激励的根基来源于量子理论，量子理论告诉我们：

如果你的想法和正常人一样的话，那么你就可能落伍，可能一下子就会陷入思维的泥坑；但如果以一种独到的、与众不同的形式展示自己，你的成功率就会提高。

同样的道理，信息时代中充满着不确定性、不可预测性、跳跃性以及不连续性等。

量子理论的认知模式，将跳跃波动、不可控视为事物发展的常态，我们的思维方式和实现方式都将产生广泛而深远的变革。

我们怎么解决组织中动态的激励问题，怎样在不可控中，实现激励作用的常态，需要构建新的量子激励理论。

根据量子理论的观点，激励的本质应该是以每个独立部分的自我激励为基础，相互作用来应对动态性、复杂性与不确定性。

下面看看华为的所思所行。

在《埃森哲董事长拜访任总的会谈纪要》（2015年）中，任正非讲道：

“把不确定性的事情，由精兵组织来应对。对确定性的事情，由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握，对确定性的考核是效率与效益。”

同样，在《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》（2016年）中，任正非还讲道：

“各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减，使公司不出现超稳态惰性。”

华为认为ICT（电信服务、信息服务、IT服务及应用的有机结合）是一个朝气蓬勃的产业。身处ICT产业，华为不缺机会，只缺组织能力。

组织能力，就是如何有系统地主动建设相应的业务能力，并通过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化个人能力（个人能力就是公司里潜藏着碎片化的真知灼见）。

现在能力不足，源于过去业务不需要。

汤因比分析过13个消失的文明，其中有个部落是牧羊文明，把怎么种草，怎么放牧，怎么提升羊的繁殖生长，怎么产肉，怎么剪毛等牧羊技术发挥到极致。

后来气候变迁，草地枯死，整个文明就消失了，因为这个部落只会牧羊，不会种地、打猎、捕鱼。

能力是业务逼出来的。CT、IT、OTT领先公司的能力优势，不是天然的，都是被业务逼出来的。

华为创业初期做通信基础设施产业，很多工程师不是学通信的在做通信，不是学软件的在编软件，是在没有能力的情况下靠艰苦奋斗和业务压力，在战争中学会作战的。

无数案例证明都是业务压力逼迫了能力提升，而不是具备了能力才去作战。在这样的情境下，华为的激励是与众不同的。

在《任总与中国地区部代表及主管座谈》（2017）中，任正非讲道

“光是物质激励，就是雇佣军，雇佣军作战，有时候比正规军厉害得多。但是，如果没有使命感、责任感这种精神驱使，这样的能力是短暂的，只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战。”

促进人才的流动，推进知识能力提升，基于贡献差异拉开激励差距，打破平衡，形成张力，多劳多得，获取分享制等，这些都是华为这几年耳熟能详的主题词。

在执行公司的政策要求时不能僵化。比如在拉开激励差距方面，必须基于真实贡献差距。

如果团队成员之间的实际贡献差异没那么大，不能人为拉开激励差距，导致大家觉得不公平，反而伤害了团队战斗力。

究竟什么样的人可以破格提拔？需要产生明显超出平均水准的业绩。

举例来说，有个硅光项目，突破了这个项目，就可以大幅度增加技术先进性和降低成本，可能给公司未来带来数以亿计的利润。

有四条路径可走，项目就分成四个团队，谁也不知道哪条路径能成功。

● 其中光传输方面的同事带着精兵强将，沿着最大概率的路径走。

● 还有一位专家，他带另外一个团队沿着第二大概率的路径走。

● 还有一些技术骨干做第三条路径。

● 第四条路径，当时判断成功概率是最小的，就让一个刚入职的博士来做。

后来，这位职级为15级的博士做成了。

同事把整个过程回溯，发现年轻博士的成功不是撞大运，其理论和逻辑都是成立的，是凭实力取得了这个成功。像这样的人才就给他破格提拔了五级。

所以，华为是基于实际贡献差距来拉开激励和回报差距的，不能为拉开差距而拉开差距，那样会撕裂团队的合作文化。

这就是华为的量子激励，它没有基本规律可循，但是它最大的规律就是遵循了量子的基本规律。

03 协同激励

协同激励是指以系统的观点对各个激励对象进行科学的、适时的同步激励，以达到协同效应，从而获得组织最佳的整体满足组合的一个系统工程。

有学者将激励的需求层次理论与期望理论进行了整合，提出了相应的团队协同激励模型：

将团队协同激励分为由团队地位和团队成就组成的外部激励，由团队文化、团队融洽度、团队成员激励组成内部激励。

在互联网大数据背景下，个性化的规模定制逐渐成为主流。

无论是以阿里巴巴为代表的最早探索者，亚马逊、沃尔玛为代表的大数据驱动与挖掘者，酷特智能、Uber等基于大数据的客户个性化驱动者，还是人人参与、一切个性化驱动的Airbnb等，都在寻求大数据驱动下企业的持续化发展。

Gigwalk、威客网站等对灵感设计者提供物质奖励，wikipedia、MOOC的等级评定体系......

这些激励手段实现了发包方、中介机构和接包方三方之间的有效配合，证明了合理有效的激励机制的重要意义。

众包的有效协同激励不仅存在于单一的互联网企业中，也广泛出现在深受大数据、互联网影响的商业零售业、金融业、制造业、文化产业等传统或新兴产业中。

从传统模式下合约制为核心的密闭集中式转向大数据时代下激励机制为主导的自助协作式众包，这是企业在当今时代的发展要求，也是社会生产模式的革新蜕变。

协同激励包括显性激励、隐性激励、活性激励和涌现激励。

● 显性激励

实施激励的“硬件”，是预期在一定时限内可获得的实质性补偿的总和，与外在报酬相对应，对激励主体有短期的激励效应。

● 隐性激励

实施激励的“软件”，指采用非公开的隐蔽的激励手段，使激励主体在不设防的心理下无意识地受到激励，与内在报酬相对应，对激励主体有中期的激励效应。

● 活性激励

激励主体根据一定的价值观，对周围事物的一种期望。

活性激励反映在道德观、善恶观和是非观上，它是知识联盟激励文化和激励机制得以形成的土壤，对激励主体有长期的激励效应，属于实施激励的“湿件”。

● 涌现激励

激励主体在潜意识被活化后，灵活运用显性、隐性和活性激励作用形成的激励源。

涌现激励形成后，激励主体可以掌握激励时机，控制激励频率，把握激励程度，恰当地支配激励主体的行为和主体间关系，促使协同效应涌现。

激中有励，励中有激，激励二者互动耦合，产生协同效应即涌现激励。

1.给员工一定的决策权，激发员工参与感和责任感，而不是只知道命令员工做事；2.真诚帮助员工成长，能力提升，让员工内心感受成长的价值；3.做的好及时给予物质和精神上的肯定，让员工有成就感；4.薪酬上说好的一定要给足，超过预期还要额外奖励，才能更好激发团队积极性，劳有所得。干好了不发钱就是耍流氓，再好的员工都会跑；5.老板或管理者要以身作则，公平公正，团队氛围积极健康，也能感染员工积极性。

每天正能量的洗脑。以身作则。

多给钱就行！

带领团队时，管理者该如何更大程度的激发员工积极性？一个公司，一个团队想要发挥出最大的效能，必然少不了团队中所有人的努力。但是团队成员、公司员工难免会出现懒散、懈怠的时候，怎么提高他们的工作积极性呢？

1.良好的工作条件

2.优厚的薪金

3.对个人问题给予富有同情心的帮助

4.对纪律处分成熟老练地进行处理

5.帮助员工培养对工作的兴趣

6.让员工有成就感和归属感

7.给予员工在工作上的安全感

8.善于鼓励和夸奖员工

9.真诚的对待员工

10.让员工在组织内可以得到晋升和成长

没有不好的士兵，只有缺乏领导力的将军，在职场中也是这样，找到员工真正的需求，“对症下药”，员工工作才会更有激情，公司运作才会更加通畅。

把队友当做家人，以身作则即可，可以没有能力，但要有承担责任的勇气。

赴义争先，取利向后

如此而已

首先要有团队精神！上下要团结！俗话说：在家靠父母，出外靠朋友。所以自己团队是有缘相遇，善待他人！凡事只要对人，事，物保持一颗感恩的心，你的成功是别人造就的，千万不要因为自己领导就可以目中无人，学会低调做人，圆通做事！一个团队！核心人物很重要，模范，标本带好带头作用！发挥各自优势和互补作用！我是一个志愿者管理者种参与者！我曾经运用“三心”管理方法留住身边人！请关注我。看我朋友圈！

利益捆绑，统一方向就行了。这里的利益是泛指，你要看看他们的欲望是什么？想要钱权名利还是内心满足等等。。。。。。把这些东西与工作捆绑起来。就可以了。

如果这个人没有欲望，那就开了他。无欲则刚，你拿他没办法。

国企的体制性质，决定了“积极性”的有限性，保守稳妥的做法宗旨是不求有功，但求无过。

也许你正面临着下属不执行你的命令，你安排的事情被下属无视的状态。但是，作为中层的你，再加上千丝万缕的背景关系，又没有权利和办法“惩治”他们……没办法，谁让你摊上事儿了呢！

有些环境下，讲正常的道理是讲不通的，建议你去学习一下厚黑学；

在没有把握掌控局面的时候，最好的办法就是无为，延续你上任以前的做法，不要一上来还不了解情况的时候就想改革；

在没有实际享有领导权的时候，汇报工作要尽可能带着对应的下属去，涉及到具体执行问题的时候由你的下属去解释，在领导面前，你毕竟还是他的领导，他是不敢造次的；

在没有立稳之前，对待下属一定要谦和礼让，不要有官僚思想；

尽可能对下属的情况做个充足的了解，再把现在的工作情况梳理清楚，找领导汇报，争取更多的空间和资源；

手握资源条件后，再伺机寻找机会和你的下属进行沟通，以便确立你的领导地位；

胡萝卜加大棒，一个都不能少，否则你依然会很被动。掌握好度，胡萝卜多了，下属会觉得理所应得；没有大棒，你就缺少威信。

当然这些都是在初期开展工作的一些方法，核心的还是人品问题。

路遥知马力，日久见人心。时间长了，下属自然会对你有个认知，或好或坏，这是人性本质决定的。