创业时期找合伙人需要注意什么？

事业合伙人制有很多种，但万变不离其踪，任何方案都基于四个要素进行设计：人、物、钱和规则。人的要素解决谁是合伙人的问题；物的要素解决给予合伙人什么样的有价标的的问题；钱的要素解决合伙人出多少钱获得标的的问题；规则要素解决如何保证上述三个要素有效、可控实施的问题。不同的要素可能会带来不同的陷阱，但引入事业合伙制的第一个陷阱不是上述任何要素造成的，而是认知造成的。

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认知的陷阱：盲目跟风，企业白花钱

很多对事业合伙人制持观望态度的企业都会问一个问题：“做了事业合伙人制，公司的业绩会迅速增长吗？”小编只能抱歉的说无法回答。其实，有关人才激励的任何方式都和公司业绩无直接的线性关系。企业经营是多种内外部要素进行互相影响的一种系统性活动，经营结果是其最终的表现形式。事业合伙人制作为管理措施的一部分，其效用的大小不仅仅是由单一的机制决定的。因此，在引入前，企业需要明确心态，从整体思考企业是否适合做？

如果一家企业的业务前景一般或员工对业务本身的期望达不到理想值，盲目实施事业合伙制会带来什么样的结果？或者员工薪酬本身就远低于市场水平，做了事业合伙人制又有多大的效用？事业合伙人制激励的是未来，其首要实施条件就是业务本身具有一定程度的可成长性，其次较合理的短期收益机制也是实施中长期激励的一个基础条件。不满足基础条件，就会陷入企业花钱画饼，员工无所感知的陷阱，结果就是做了白做。

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“人”的陷阱：现在的功臣，未来可能不适合业务发展

不同时期的企业需要的合伙人类型是不同的，业务发展期需要的是销售或者营销人员；业务稳定期需要专业的经营人才来规范经营体系，此类人员就是企业的合伙人；业务和经营都稳定后，企业如果需要寻求更进一步的资本运作，高端投资或财务人员就变得至关重要。企业的合伙人是会变化的，如何在当下选择更有成长空间的合伙人成为关键。历史价值和未来价值是选择合伙人的两个维度，历史价值是可量化且被认可的选人标准，未来价值相对来说不可量化，但企业依旧需要考虑且有所体现，比如通过后期份额的动态追加，预留等机制来体现未来价值。两种价值相结合的选人方式才能最大程度保证方案的有效性，只看历史业绩往往会使企业未来陷入取舍两难的局面。

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“物”的陷阱：人和物不匹配，即浪费又有风险

大多数企业眼中的事业合伙人制，就是给合伙人实股，实股的风险众所周知不必再提。那么是否所有合伙人都需要或适合实股吗？企业中不同层级人才的激励需求是不同的，对于一般级别的合伙人来说其需求可能只是日常收入的满足，如果给了实股就是大钱办小事。对于某些高级别合伙人来说，他们其实不是对实股有需求，而是对其中长期的收益有一定的需求，如果给了实股，后期企业可能面临无股再分的尴尬局面。实股要给到真正有需求和适合的人。

如果企业需要激励上述这部分人才，那么不用实股能做事业合伙人制吗？事业合伙人制的本质是建立在长期信任机制基础上的风险共担和利益共享机制，实股之所以备受欢迎就是因在实股的背景下企业和员工之间的长期信任机制是受法律保护的。企业完全通过创造内部的信任环境，参照实股的风险共担和利益共享机制设计非实股的合伙人制，比如通过虚股、激励基金等。不是所有的合伙人都需要和适合实股，不同级别、不同时期的合伙人需要企业设计不同的物，避免出现人与物不匹配的现象，使企业陷入花大钱办小事或者未来股不够的陷阱。

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“规则”的陷阱：短期有效，长期可能被绑架

人和物只是基础要素，合伙制的有效实施还需要很多规则的支持，例如：收益规则、考核规则、退出规则等。其中，收益规则和退出规则是最容易埋下陷阱的要素。对于非上市公司来说，如果必须要使用实股作为合伙人制的标的，未来拿了实股的合伙人离职了，股是大股东回购还是任其持有？如果恰逢公司估值剧增，大股东给的价格能否让离职者满意？如果退出规则设计不完善，这就是一个巨大的陷阱，甚至对簿公堂，公司被曾经的合伙人绑架。

除此之外，公司还有可能被收益规则绑架。前者主要针对采用实股的合伙人方案，而后者则主要针对采用虚股或激励基金的方案。对于非实股的合伙方案来说，收益规则的核算方式更加灵活，很多企业只是简单的参照实股从利润中提取的分红方式核算收益，但对提取的方式和规则却一笔带过。如果未来企业受各方面因素业绩大增，合伙人应分得的收益已经远远超过其个人贡献对应的收益，企业是分还是不分？分，对企业不公；不分，有损企业信任。更多时候企业需要的是投劳类型的合伙人，而不是投资类型的合伙人，混淆两者概念，短时间内可起到“合伙人”的效果，长期必然伤痕累累。收益规则设计的关键是在激励性和合理性之间找到平衡点，同时要为未来的不确定性留下对接的窗口，以免付出成本做了事业合伙人制，短期双赢，长期却各怀不满。

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总结

任何商业战场中的“一招制胜”，都只是形式大于意义，听听就好。企业运营是一个整体，事业合伙人制只是人才管理的一个方面，它不是万能药，标杆企业的做法也不是决胜招。企业关键要有自己的整体性思考，引入前想想适不适合做？设计方案时想想企业未来的发展需求，想想自身的财务、管理体系能支撑什么样的方案？基于整体思考，基于整体设计，事业合伙人制才能发挥它的真正作用，助企业一臂之力。

谢谢邀请。创业时期寻找合伙人应该注意以下几个问题：

1.人品。这是需要长时间的接触和了解。通过各种事情大事小事来看这个人处理方式方法。处理的结果是不是大部分的人觉得处理的不错。

2.性格。看这个属于内向还是外向的人。外向有什么就说什么。有什么不满不对大声的说出来，有利于解决和沟通。内向的人什么事都放心里。什么都不愿意说。不太愿意沟通。时间久了就会产生间

隙。

3.生活环境。考虑这个人在什么样的环境下成长。对于某些事物的追求及要求。家庭环境复杂不复杂。个人自主能力是否很强。

4.金钱观 价值观。 对于金钱来说会不会看的很重。会不会斤斤计较。是否对自己有明确的目标。有没有对自己的未来有好的憧憬。能不能对某种行业坚持到底。

以上内容纯属个人意见。如有不足。请多指教。

一、实诚肯干的人

无论做任何事情，人品是第一位的，就如职场的人事招聘，选人第一要素是人品要好，能为企业规避第一风险。创业初期合作伙伴的选择，首先最好是你知根知底的人，再就是要实诚，没有太多花花心思，肯干，决定了以后一起努力，有个好的发展。

二、亲兄弟明算账

创业选人，要列好合同条款，利益分成条条框框写出来，签字确认，利益第一原则。其次投资比例一定要写出来，做为合同款，最后，风险的共同承担要写在合同里，不能那一方因为风险半路撤资至使一方运营风险增加，若撤资必须付出多少代价，这点是最重要的，以协商为原则，这些都是需要条条框框规定的。能接受你以上关点的人，才是你要选的人。

祝你创业成功。

这个问题我是有发言权的。因为我才和合伙人闹掰分手了。

当初，我在另一家公司上班，用我们的行话讲，算是＂老革命＂了，各方面能力都算可以。当然，技术是我的强项，管理能力相对弱一些。

我原来在网上挂的简历一直忘记撤下来，被一位开公司的同行看到了。于是，我们约在茶楼谈了几次。开始我以为他只是差管理人才或是技术人才，但一谈才知道他是寻找合伙人。

合伙人开了两年公司了，一直一个人带几个下属，每次都亲自上阵。和甲方谈业务，收帐，带员工跑工地，时常累得全身酸痛，四肢无力。所以想找个靠谱的合伙人，一起来带团队，跑业务和工地。他找到我的原因，一是我干这行的时间长，肯定有一定人脉关系，可以拓宽市场。二是一直坚持干这行肯定技术过硬，可以带熟员工，便于开展工作。三是我们两个都是干实事的人，工作认真。所以我们一拍即合，决定合伙。

于是我们开了几次会，他老婆在公司管财务，开始她说可以另找工作，参与我们的合伙经营，但我观察她是口不对心。因为我是以技术入股，钱全部由合伙人出，她肯定不放心我。我也为了避免矛盾，于是主动提出让她继续管理财务。没想到，就此埋下了散伙的伏笔。

几次会后，我一直追他签合伙协议，但他一直以各种理由拖着不办，搞得我心里十分不满，还安排我干这样那样，其实就把我当作员工使唤。另外，由于他老婆管财务，每次领备用金都要通过她，结果每次最后的决定权在她手里。她说有就有，没有就没有，搞得工作根本没办法开展。这时我才意识到自己当初是多么愚蠢，但事已至此，无法挽回，只有提出散伙了。

所以我们创业时期找合伙人时，首先要注意他的合伙模式，最好是都出钱，找和两人都无关的人管理财务。其次要注意必须要签协议，规定好各自的岗位和职责。再有要谈好退出机制，好聚好散，莫要最后反目成仇。

大家有什么好的建议，可以关注私信我，共同来讨论。

周四合伙说第一期—创业找合伙人必须需要知道的十个问题

关于 “周四合伙说”

在每周四晚7:00—8:00我们会邀请一位有实战经验的朋友来做一场线上的分享，分享的内容可以是案例方法，也可以是个人的创业故事。

分享嘉宾：章宇辰

嘉宾简介：上海合起跃信息技术有限公司CEO，创立创业找合伙人社交平台爱合伙，现已累积20万注册用户，包括4万实名认证创业者和企业主。 全球创业领导力课程(Startup Leadership Program)中国负责人，自2015年累积过百家学员企业从SLP的16周培训毕业，多家学员企业在毕业后获得包括中国加速在内的VC机构的投资。

分享主题：创业者如何找合伙人，10个问题帮你锁定A类合伙人

分享概要： 基于接触大量爱合伙会员的经验，我总结出了一套帮助早期项目创始人高效率判断“潜在合伙人”是否合适的方法。

下面是本次活动在提问环节的文字实录（因为是口述的实录，所以文字上难免有些偏口语化）。

1.初期合伙最应该注意的是什么？

这个问题的答案其实是有一整套的方法论，我希望把这套方法论分享给大家，特别是能让大家解决初期合伙这样一个阶段会出现的一些问题。

初期合伙其实存在非常强的一个不确定性，这种不确定性可能来自于项目本身也来自于人，一开始合伙的时候大家有好奇心，都以为对方能干什么，都以为对方带了某种特殊的技能，可以帮助项目怎么样，当然这些都有可能发生，但最终时间会告诉你真相。

站在个人的立场，我们不能让这些风险完全不可控，要尽量降低这样的一个不确定性所以才会有这样一套方法。让双方在见面的时候，在还没有正式确定合伙的时候，在大家第一次面对面坐下来聊的时候，就已经开始在讨论这样不同方面的一些问题了，包括你真的相信什么？你的个人目标是什么？你到底能够干什么？你能够能够投入多少？能够承担多少风险？

2.合伙人协议是否可以写入“公司章程”？这样就能更具备法律效用？

实际上，现在的公司章程基本在所有中国城市的工商局都是模板化的，如果你去工商局注册一家新的公司，然后在公司章程里面出现了一些当地工商局老师看不懂的东西，那么他基本上不太会让你注册这个公司，所以把合伙人协议写入公司章程，我觉得可行性不是很大。

而且我们今天讲的这些问题呢，并不是直接上升到法律的层面，因为这些问题法律还没有办法完全触及到，更多的是人与人之间软性的合作协作，然后再考虑自身能力是否互补，能够承担多少风险这样的一个情况。

我不建议大家尝试把合伙人协议写入公司章程，但是我们可以把刚给到大家的十个问题结论把它书面的记下来，有些我们可以以书面的方式把它写入到内部的协议上面，可能并不一定完全具备法律效用，但是可以作为大家的备忘录。即便是在合伙人这个核心团队的搭建上面，我们都是走过一个正规的，系统化的方法，所以，每一次的结论我们都可以把他书面记下来以备日后所用。

3.跨地区合伙的可能性？

跨地区合伙我觉得是完全可能的。因为我自己的合伙人和我并不是在同一所城市，爱合伙也有其他的合伙人是在另外的城市，这种可能性取决于这个合伙人他负责的是团队哪块内容，有些角色可能恰恰不需要他和团队在一块儿，而是更需要他在不同城市开拓不同的业务。

现在互联网这么发达，我们团队内部都会用一些线上的协作工具，我也建议大家可以去尝试，这些协作工具其实已经可以很好地解决了双方沟通和异地协作的问题。

4.前期所有都很谈得来，后期做事，合伙人能力上有了不足产生差距，或者状态上发生改变，该怎么解决？

这个问题我觉得问得非常好，其实就是我们今天讲到的最后一个模块。每一个合伙人的能力，他可能是适用于整个项目的不同阶段，当然在前期大家都需要一个了解的过程，那么，在你开始创业的时候会相对比较习惯性的把事情想得非常好，创业的人都是给自己打了十足的鸡血，所以他肯定是习惯性的乐观去想整个事情的发展和每个人的投入和每个人的能力展示，这是很正常的。

但是当公司遇到困难的时候，你会发现有些合伙人的能力可能跟不上，可能是主观和客观的跟不上了，你需要有这样的一个事先条件或者是约定来应对这样一个可能会出现的情况，即便是员工他也可能会因为主观或者客观原因没有办法胜任他的工作，那么你的劳动合同里面就会有这样一条规定，人事录用之前，你可能会跟他讲如果这样的情况出现会怎么样，你可能会制定一套考核标准，合伙人也是一样。

当然如何制定这个考核标准其实是蛮有艺术的一件事情，因为合伙人其实是最早加入你公司的员工。他是在一个最不确定的情况下加入你们公司，可能你这个公司还没有一个已经规模化运作的业务，你没有办法用一个简单的方法去考核，这个没有统一的答案，我只能说每个项目都不一样，每种情况都不一样啊，你们可以自己去制定一个适合你们自己实际情况的考核办法，与合伙人讨论如何制定考核办法这样的的过程，我觉得能够极好地展现出你和你的合伙人，潜在合伙人之间默契的程度，谈一件好的事情大家都是笑哈哈，很乐观，但是谈一件不好的情况的时候，就能够看出一些本质的东西。

5.技术入伙与资金入伙的股权有没什么好的方式去分配？

资金入伙和技术入伙都是很普遍的一个情况，一个项目肯定是有人出资的，出资这一块比较好计算，你出多少钱，然后整个项目会有一个简单的估值，我想说的是技术入伙，一些非传统的带有一定颠覆性意义的互联网的创业项目，或者是一些新的模式的创业项目。人的投入，技术的投入，个人智慧的投入，其实是非常重要的。所以资金的投入，你可以看成是早期的天使投入，有了这笔钱能够启动这个项目，但是真正能让项目走的长远的肯定是背后的人带来的资源和技术，还有智慧。

如果项目成功了，我的建议肯定是把能够带技术带智慧进来的合伙人创始人会成为项目主要的收益者，但是技术入股，它不像资金入股从第一天就已经投入了，因为技术入股是需要时间的，如果合伙人只工作了一天，一个月那么其实他技术入股的含金量很小，这就是我刚刚提到过的技术入股的股权按照时间来兑换的机制。

如果你是技术合伙人，或者带资源，带智慧资产投入的合伙人，那么你的股权是按照时间来兑换的，这个和资金入伙的分配不一样，资金入伙第一时间就拿到了股权，技术入伙你如果第一年就离开公司的话，一般来说你是拿不到股权的，比如说你们约定的时间是四年可以拿到百分之四十的股权。第一年之内离开这个项目的话，就拿不到任何股份，如果你是第一年之后，又只做了一年，那么第一年之后，你就可以拿到百分之十，然后你可以按照季度，月甚至按照周呈现一个线性的增长。

6.合伙的话肯定是要有时间投入的。如果是有兼职的话，那么如何才能保证合伙人的投入？

这个我没有办法用一个统一的方法来解决，但既然能够把这个话题抛出来，非常重要的一点是你们要去谈这个事儿而不怕得罪彼此，不怕损害这段你们臆想中可能会非常好的合作关系，而且在最早的时候就要去谈这件事情，回到是兼职还是全职的问题，你很难就是在一个项目还是萌芽阶段时候就要求所有人都马上全职。

其实这个很难去保证，所以呢，有兼职开始创业的情况我觉得这个是很普遍的，特别是在爱合伙的平台上面，很多的会员都是在兼职找创业项目，对这些人来说。他们发现一个好项目，可能最开始的一段时间就是兼职投入的状态。

那么你怎么能保证合伙人在兼职情况下可以投入呢？就像我之前说的还是要约定和制定一个考核办法，不管是投入时间还是效果的考核，至于具体考核的方法，每个项目都不一样，但是去探索这样一种考核的方法，把这个问题客观地抛出来聊，我觉得这就是非常重要的一步。

7.投资初期，如何找到合适的股东来进行项目投资？

因为资金这一块基本上都是新创项目的痛点，没有资金相当于截流了。这很难用一个标准的回答方式来回答这个问题，因为所有的新创项目找投资人非常重要，但是找投资人的话，一方面是为了资金为了钱，另外一方面也是为了验证你的创业想法。

所以我建议找投资的话，其实是在找相信你选择的这个赛道，相信你选择的这个方向，相信你自己在追求的这个价值的天使投资人。天使投资人其实给你带来的不光是资金，因为他们资金从绝对数上来说肯定是很有限的，我听说中国著名天使投资人薛蛮子，其实投下来的话一般一个项目也就是五十万，但是创业者真正看重的是老薛他背后带来的这些资源，是他本身为了项目站台所带来的的影响力。

8.合伙过程中难免产生分歧，以及抱怨。创业的初期是艰难的，我们应该如何处理分歧，并保证前期的稳定？

什么样的分歧是致命的分歧，什么样的分歧，只是表面的分歧？我觉得有很大多数的分歧应该是你们可以定性的，有些分歧是关于产品的，可能是UI，可能是某种推广的方式，可能是你在产品销售中的一些话术，这些都是表面的分歧，它不影响核心。

如果是核心的分歧，那就是你们团队在创业开始之后已经约定的，不可以改变的一些东西。比方说你们就是要做一个社交平台，或者说你们就是要改变人的沟通方式，这应该是一个团队在一块非常重要的一个原因，这个不应该被改变，那如果在这个上面产生分歧我觉得它就是一个核心的分歧。

9.自己找合伙人找钱和专业性投资公司帮我们找合伙人找钱的区别在哪里？

我知道一些投资机构有时候也会来找到我们，因为他们也想为他们所投的标的公司去找合伙人。一般这样的项目相对来说不会在一个非常早期的创业阶段，如果是早期项目的话一般投资公司不会介入找合伙人，因为这是创始人展示他自己的创业能力，自己找人脉能力最基本的一面。

所以在早期的时候，其实不太会有专业的投资机构来代劳，即便有我也不建议。应该还是你通过类似于像爱合伙或者你自己的微信朋友圈等渠道，自己去找自己去聊，因为这个过程其实是验证你自己创业想法非常好的机会。

如果到了项目发展后期阶段，比方说是AB轮或者是更后面的阶段，这个时候其实所谓找合伙人我觉得是等同于找高管吧，那么你可能会通过一些猎头平台啊，或者是爱合伙平台也会提供一些这样的服务，给相对比较后期的公司提供物色合伙人但其实更像是一个高管角色的猎头服务。

10.初期的合伙人离场带来的连锁效应很大，遇到这种情况如何妥善处理？

初期的合伙人离场确实对项目的伤害很大，但如果出现这样情况，我想创始人应该先坐下来想想为什么会这样。合伙人离场是因为项目的原因还是因为人的原因，如果是项目的原因应该从项目里面去找解决方法，如果是人的原因，这个合伙人可能本身就不太适合这个项目，当务之急是如何去物色一个合适的人尽快来弥补这个空缺。

当然这样的问题在项目后期发生的话，我们没有办法避免，但是如果可以的话，应该尽可能做好一些预防措施和准备，如果合伙人他自己没有办法承担应该有的责任，他的能力跟不上了，要离场了，那么你需要通过什么样的制约条件和措施来对项目进行止损。

11.项目在什么时候可以进行接触投资人或者机构，需要注意点什么？

接触投资人是验证你创业想法一个非常好的方法，从而去获得一些反馈，特别是一些在行业内有一定深度，不是说非常知名，但是至少是懂你这个创业领域的投资人。

所以我的建议是一开始就想办法去接触他们，如果是在硅谷的话，我们有个说法，一开始就去邀请他们喝咖啡，你可以不跟他们约定好时间，比方说和每个投资人大概聊半个小时一个小时，你不用说一定要从谁这边拿到投资，但这样的一个方式可以让你重新从不同的角度来思考你的创业项目是否可行。

当然在去找投资的时候，特别是一些机构，或者是个人的天使投资，你应该知道他们是不是懂这一块的。所以，如果是本身不看这一块，或者不懂这一块，没有办法给你提出一些建设性观点的，你在跟他聊之前就应该知道，这样的话可以避免浪费时间。我还是那个观点就是尽量少浪费时间，创业者最重要的是时间，所以尽可能地高效率，把时间花在应该花的地方。

12.技术合伙人坚决不要和不懂技术的创始人在一起吗？

这个问题没有绝对，肯定不能说坚决不要。这个问题的背后其实是映射出了一个客观存在的现象，就是技术派的合伙人和完全不懂技术或者是不懂产品，只懂业务的创始人在一块儿的话确实会出现双方在理解上的一些偏差，这些理解上的偏差客观上会影响到项目上的发展，在一些关键决策上面效率会低一些。

那么又回到我们今天的方法论了。如果你是一个不太懂技术的创始人，今天你要去谈一个技术合伙人，你如何在一开始坐下来的时候就开始谈这个问题，其实从第一个模块就可以谈到这些，因为从一个技术合伙人角度来说，他对一个项目的理解可能会跟你从一个非技术的角度思考有一些偏差，那么你们一开始的话就应该深挖这个。这个项目里有哪一块是你们共同相信的，从你非技术的角度和从技术角度是不是可以真的走到一块儿。

当今社会，单打独斗已很难获得成功，要想有所成就就必须抱团取暖，寻找合作伙伴。创业能否成功，合伙人是关键，一个好的合伙人，在创业路上会事半功倍，若是选了个不恰当的合伙人则会事倍功半！那么，怎样才能找到合适的合伙人呢？需要注意五个方面。

（1）人品。我们之所以把“人品”放在第一位，是因为这是重中之重。一个合伙人平庸不是最致命的，最致命的是他很有能力却是害群之马，这样的人会给企业带来灭顶之灾。给他一个项目，他会祸国殃民；给他一个团队，他会带到万劫不复！

（2）价值观。“价值观”在这儿也可以称为价值取向，这一条考察的是合伙人对金钱的态度。一个人如果把金钱看的过重，就有可能为了金钱而失去原则，出卖公司利益，使辛辛苦苦打造的企业永不间断地处于危险之中。

（3）认同度。“认同度”直接关系到你们的合作关系能维持多久问题！合伙人对你的“看法”很重要。他如果不能认同你制定的企业方针和经营理念，势必会导致你们之间的矛盾和隔阂。这样，对企业发展是非常不利的。

（4）事业心。合伙人就是同一条船上的两个人，要想让事业之船走得更远，大家就必须心往一处想，劲往一处使。倘若合伙人的心根本就没放在共同的事业上，那样的合伙人无疑会是个累赘。

（5）责任感。做人做事都需要一份责任，一份担当。如果合伙人责任感不强，做事没有担当，企业一旦有什么困难，保不齐他就会逃之夭夭，把一个烂摊子扔给你，使你焦头烂额，顾此失彼。

结尾语：做事业就像养孩子，找合伙人就像讨老婆，马虎不得！在找合伙人的时候，需要你擦亮眼睛看清楚。因为只有找到合适的合伙人，才能把“孩子”共同养大。否则你们闹矛盾，受伤的必然是“孩子”!

多谢谢邀请，本人也处于创业阶段，现主营房地产金融业务，首先依个人见解，创业时期寻找合伙人

第一先了解合伙人在相关领域中的能力，不能凭空臆造己词，每个人都只会把自身优点说出来，从而忽略或避之不谈自身不足。

第二不找最好的只找合适的，最好的人家因高薪诱惑不会脚踏实地跟你。合伙人首先要有一个综合能力强的人，但不能过于依赖他，只能在关键时刻调动他。经营者、决策者、管理者是公司长久发展的关键，所以这三者在创业时期是挑选合伙人的首要选择，且三者不可集中于一个人，过于集中一个人身上，往往会有轻浮状况，最好寻找三个人形成三权分立形式，因为个人认为现在的初创公司，三权分立是可以在一定时期把握相对的内部风险的。

第三合伙人制绝对不找有行业前科的

创业找合伙人真的很重要，好的合伙人能事半功倍，找不好事倍功半，一定要谨慎。不能说我和谁关系好，就可以和他一起，关系并不能代表能在一起创业。创业找合伙人要遵守几个选择。

第一，这个人的事业心怎么样？如果一个人没有事业心肯定不行，创业途中会遇到很多困难，没有事业心的容易动摇。

第二，责任心，责任心很重要，遇事勇于承担责任，而不是退缩。有责任心的人他不会偷奸耍滑，认为别人不做他也不做，容易拖垮队伍。

第三，好吃懒做的人，不能合伙。必须要勤快的人，创业他比上班要更累，如果不勤快，根本不行，勤能补拙嘛。

第四，执行力要强，不能拖拖拉拉的，今天的事今天做。

第五，这个人一定得具有正能量，如果这个人每天满满的负能量，这对创业来说很致命的。容易把自己带坏。

第六，这个人的人品要好，能力弱一些可以接受，人品不行是一定不能一起共事的。

第七，能力强的，创业能否快速成功，就看队伍里有没有精英，如果都是精英，那离成功不远了。

还要注意一些问题就是，在找合伙人的时候就把事情说清楚，比如，钱怎么分成？谁说话算？把这些问题全部在创业之前说清楚，免得以后闹矛盾，别在最后事没做好，朋友也做不成了。遇事商量着来，谁说的有道理就听谁的，相互尊重！

好了，就写这么多了，文笔没有专业的好，但建议绝对不比他们差。如果哪里说的不对，多多谅解！

合伙人一定要互补，不能都是掌握同一技能。最好分工要明确，同时结合创业方向找到合适的伙伴，要在相关领域都有一定经验，能够独挡一面。一个好团队可以少走很多弯路，同时也能更加专注创业方向，缩减摸索时间。

首先，质量非常重要

在选择创业合作伙伴时，我们必须首先看看这个人的品格。如果你说你脾气暴躁，说话不多，这些人对我们的伴侣并不舒服。而那种性格开朗的人，能够在事情发生时自我调节的能力，以及在失败中总结学习的能力，这种人才适合作为我们的合作伙伴。

其次，可以分担同样痛苦的人

创业精神具有内在风险。如果其中一个合作伙伴不能与您分担风险，只想享受它，那么这些人就必须富有，不适合作为您的合作伙伴。如果你和这样的人一起工作，他不仅会帮助你，还会在最关键的时刻拖累你，最终导致你未能完成业务。