如何给不同类型的团队定绩效考核指标？

『职同心合』为您答疑解惑：在设定不同类型团队的绩效考评指标时，首要要搞清楚什么是“绩效考评指标”的概念，绩效考评指标是指通过明确绩效考核的对象，目的和性质，对考评单位承担经营，管理，操作的各级管理人员与非管理人员完成指定任务的工作业绩和价值创造的判断过程。

简单的来说，绩效考评指标就是针对不同的岗位与层级，设定的具体考评项目，这些考评项目与该岗位工作业绩的完成和价值的创造息息相关。如，针对于销售部门来说，它的主要考评指标就是“销售额”，“销售额增长率”、“销售费用”、“服务态度”、“客诉率”等。

针对题主的问题，作为专业的绩效考评人员，在给不同类型的团队设定绩效考评指标时，可以从绩效考评指标的分类，设计原则，设计方法这3个方面去进行分析和设定。

一、绩效考评指标分类

从企业的组织架构来看，由于管理层次的不同，企业中存在着不同的部门和不同的岗位，绩效考评，一定要从考评的对象，性质，目的这3个维度来来进行。

由于绩效考评的目的很明确，就是为了规范各级员工的行为和检验工作的产出，在此，不进行详细的阐述，主要针对绩效考评的对象和性质进行讨论分析。

1.考评对象

从企业的组织架构上可以看出，企业是由大大小小的部门组成的，而部门是由里面的每一个岗位构成，每一个岗位上都对应着不同的员工。

因此，绩效考评的对象一般分为“组织绩效考评”和“个人绩效考评”这2大块儿：

（1）组织绩效考评

从企业各部门的工作性质上来看，企业一般有生产性部门，技术性部门，管理性部门和服务性部门。对于这些部门的考评，考评性质是不一样的。

对于生产性部门，因为它一般有具体的实物产出，因此上，考评基本上是以最终的工作成果为标准的。如，生产了多少产品，合格品有多少，次品有多少。当然，生产性部门也是由人完成工作的，对其工作的方式，团队的氛围，员工的工作积极性等也要做出考评。

对于技术性部门，由于其具有强烈的科技感，可能会有具体的实物产品产出，也可能不会有具体的实物产品产出。比如，负责企业内部技术研究的部门，有可能会产生具体的科技产物，也可能只是研究出了某种理论成果。针对此类部门的考评，需要结合工作的过程和工作的结果两方面来进行考评。

管理性部门和服务性部门，由于两者的性质比较相似，都没有具体的实物产品产生，针对他们的考评，应该重点放在综合素质的考评上，如，职业素养，工作效率，工作方式，组织氛围等指标上。

（2）个人绩效考评

实际上，组织绩效考评最终还是要落到个人的绩效考评上，要想做好个人绩效考评，首先要做的就是将企业的岗位从横向和他们的地位和作用来进行区分。

A.岗位横向分类

企业中的全部岗位若从横向来看的话，不是生产岗，就是管理岗。明确了横向岗位的大分类后，就需要进行细化，细化需要按照工作职能和劳动分工来进行。

如，管理岗可以细分为生产管理类，经营管理类，财务管理类，人力资源管理类，品质管理类，仓储管理类等；生产岗分为纯生产岗，助理型生产岗，服务型生产岗等。

B.按照地位和作用分类

按照地位和作用来对岗位进行分类，企业的岗位可分为：生产岗，管理岗，技术岗，服务岗。

每一个大类都可以再进行细分，比如，管理岗可以分为行政管理，生产管理，技术管理，仓储管理，后勤管理等

实际上，按照地位和作用来划分，是在岗位横向分类的基础上的进一步细分。

值得注意的是：除过按照以上A和B的岗位分类来进行绩效考评指标的制定外，还需要考虑绩效考评的目的和要求。比如，要对某一个岗位的人员进行奖励性考评，则应该注重工作结果的考评；如果用于培训性的考评，则应该注重工作过程的考评。

2.考评性质

从绩效考评的性质和结构上来看，绩效考评指标可以分为品质特征型，行为过程型，产出与成果型这三类。

（1）品质特征型

由于一个人的品质包含很多方面，在这里，我只进行两大类的阐述，一类是人的心理特征，另外一类是人的性格特征。

A.心理特征

心理特征简单的说，就是一个人在遇到某些外界的刺激时，内心对外界刺激的一种心理反应，这种反应有稳定和不稳定之分。

如，有的人在面对工作时，思维敏捷，情绪稳定，应变能力强，而有的人却表现出了迟钝，急躁，优柔寡断的心理特质。

B.性格特征

从心理学的角度上来说，性格特征是一个人对现实的稳定态度，以及与这种态度相应的、习惯化了的行为方式中表现出来的人格特征。

俗话说：“百人有百性。”每一个人的性格都会呈现出一定的差异性与相似性，在设定绩效考评指标时，可以针对某一个岗位的需求特质，来进行人员性格的考评。如，销售岗，需要人员性格开朗活泼，财务岗，需要人员性格沉稳内敛。

实际上，性格特征和心理特征在很多情况下是难以区分开的，两者都体现出了个体在能力、气质上的不同。在设定绩效考评指标时，心理特征和性格特征可以作为员工基本素质和潜在素质的考评依据。

（2）行为过程型

在绩效考评时，对于某些岗位，也需要对其工作的过程进行考评，尤其是无法直接有实物产出的岗位，如行政类岗位，就必须要对其工作的过程做出考评，考评其做了什么？又是如何做的？

A.做了什么？

以人力资源部招聘专员的岗位为例，在绩效考评时，就需要先搞清楚招聘专员都具体做了那些工作，如，招聘专员一般会做招聘需求的收集，招聘启事的编写与发布，求职信息的收集，简历的筛选，预约候选人，人员的笔试和初次面试等工作。

在绩效考评时，只有搞清楚了招聘专员具体做了那些工作以后，才能够对其所做的工作作出考评。

B.如何做的？

搞清楚了招聘专员的具体工作以后，就要开始对他所做的工作进行方式方法上的考察。比如，招聘专员需要进行简历筛选，可以考察他是如何进行简历合格与否的判断的，具体方法是什么。

通过对其工作内容和工作方式方法的考评，看看他工作的哪些地方是可以优化的，在做绩效面谈的时候，可以反馈给他。

（3）产出与结果型

在这里，为了便于理解，我将具有实物产出的称为“工作产出”，将没有具体的实物产出的称为“工作结果”。

A.工作产出

针对于生产型岗位的绩效考评指标，可以着重对他进行实物性产出的数量和质量进行考核。以实际产出为绩效考评指标的，能够清楚的说明团队或个人在考核期内做了那些工作，取得了哪些具体的成果，其贡献对企业到底有多大？

B.工作结果

行政人事管理类岗位，他的工作结果是无实物的精神性成果，在绩效考评时，可以针对他们都做了什么，以及如何做的来对其产生的结果进行评判。比如，绩效考评专员，通过自己的绩效考评工作，员工的哪些可控的工作失误率减少了，给培训部门提供了那些新的培训需求。

【小结】：

企业的相关负责人在进行绩效考评指标的设定时，一定要明确绩效考评指标的分类，只有明确了这个分类，才能够在绩效考评的设计中，明白需要从哪些层面和方向上来对组织和员工做出考核。

二、绩效考评指标设计原则

很多情况下，我们会发现，好像每一个岗位上都有许许多多可考评的指标，在这些纷乱繁杂的绩效考评指标面前，感觉是无从下手，不知道哪些是可以不用考核的指标，哪些是一般性考核指标，哪些又是必须要考核的指标。

针对这种情形，我们从“一般性原则”和“关键性原则”出发来进行选择。

1.一般性原则

（1）针对性原则

在绩效考评指标的选择时，由于考评的对象，目的和侧重点不同，一定要根据实际情况，选择那些针对性比较强，能够体现出岗位特性的绩效指标来。

比如，考核行政管理岗的人员，不仅要考评他们的品质特征指标，还要考评他们的行为过程特征指标。

（2）明确性原则

首先，要选择针对性较强的绩效考评指标，然后要确保此指标能够被描述清楚或者进行量化计算，有效指导绩效考评工作。

（3）科学性原则

科学性原则要求在收集每一个岗位的绩效考评指标时，能够采用科学的调查研究方法，如，问卷调查法，面谈法等。

（4）关键性原则

从广义上来讲，绩效考评是为企业的战略目标服务的，在选择绩效考评指标时，一定要选择那些影响企业战略目标实现的关键性绩效指标。

（5）完整性原则

完整性原则要求在选择绩效考评指标时，能够较为全面的对组织或个人做出考评，防止绩效指标单一，出现片面的情况。

（6）合理性原则

合理性原则主要体现在两个方面：第一，考评指标要能够准确的反应考评对象的绩效；第二，考评指标对考评对象的工作起到积极地推动作用。

（7）独立性原则

独立性原则要求绩效指标不能有重复或交叉的内容，无论是在绩效指标的命名上，还是描述上，都一定要保持其相对独立性。

（8）可测性原则

绩效考评指标在选择时，一定要注意该指标能否在实际操作的过程中被准确的测得，如果不能被准确的测得，选择这样的指标是没有意义的。

2.关键绩效考评指标的选择与提取原则

一般性原则能够选择出可顺利实现绩效考评的所有指标，在这些指标中，不是所有的指标都能够对绩效考核发挥出重要的作用，他们里面只有少部分能够对岗位绩效发挥重要作用，这部分绩效指标被称之为“关键性绩效指标”，简称“KPI”。

（1）KPI的选择原则

A.增值性原则

关键绩效指标必须要对被考评者的潜力起到激发的作用，这样，被考评者才能在岗位上创造出更高的价值，或者开发出其他的潜能。

B.可控性原则

关键绩效指标的选择，也应该建立在被考评者通过努力后可以达到的水平上，如果关键绩效指标太过于离谱，任凭被考评者怎么努力也达不到，会对其造成信心的打击的。

C.关联性原则

由于岗位的工作具有连贯性，关键绩效指标的选择，应该具备关联性。以销售岗为例，客户开发量与客户的到场率有关，客户的到场率与合同的签订量有关，合同的签订量与销售额有关。关键绩效指标关联性较强，不仅有利于组织和员工个人目标的确定，实施，执行和评估，还有利于各级主管与下属围绕着工作期望，工作表现，工作成果和未来的发展等方面进行深入的沟通，促进组织和员工个人绩效水平的不断提高。

（2）KPI的提取原则

KPI的提取原则需要坚持SMART原则，它的正确做法如下：

• S：绩效指标是具体的，细化的。
  M：绩效指标的数据和行为可以获取，具有可衡量性。
  A：绩效指标在员工通过努力以后可以是现实的，具有可实现性。
  R：绩效指标相互之间关联性较强，具有相关性。
  T：绩效指标的考核是有时间限定的，具有时限性。

按照SMART进行关键绩效指标的提取，可以使员工的目标感更为清晰和明确，在增强员工的执行力方面发挥着重要的作用。

【小结】：

绩效考评不仅关乎着企业的未来发展，而且也关乎着员工的目标达成与成长，在设计绩效考评指标时，一定要坚持正确的设计原则，才能够保证绩效考评的有效性。

三、绩效考评指标设计的方法

在明确了绩效考评的设计原则时，就需要有一定的方法去收集和选定绩效考评的指标，接下来，我从人力资源管理师职业资格考试教材中精选出2种绩效指标收集的方法和1种绩效指标选定的方法来进行绩效考评指标设计方法的指导。

第一步，收集绩效指标

1.问卷调查法

问卷调查法操作的整体原则是：在调查问卷中将与岗位有关的所有绩效指标一一列出，用简单明确的文字对每一个指标做出科学的界定，然后将调查问卷发给被调查者，通过填写，收集和征求不同人员的意见。

• 步骤一：采集数据资料
  

根据绩效考评的对象和目的，查阅岗位说明书，进行现场调查，来收集与岗位绩效相关的各种数据资料。

• 步骤二：初步筛选
  

在收集到的各种绩效指标中，进行初步的筛选。

• 步骤三：准确界定
  

对筛选出的绩效指标，用最精炼的语言进行准确的描述，能用计算公式表示的就用计算公式表示。

• 步骤四：确定与设计问卷
  

根据调查目的和具体情况，确定调查问卷的具体形式，所调查的对象个范围，以及具体的实施步骤和方法。

设计调查问卷时要注意以下几个方面：

A.格式要规范。
B.精选问题，设置合适的题型，按照一定的次序排列。
C.问题要直截了当，勿用晦涩难懂的语句。
D.一个问题中不能包含两个或两个以上问题，问题措辞要认真推敲，不能暗含诱导性词句。
E.采用封闭式或开放式问题。
F.问题的设置，前后要具备逻辑性、先易后难的顺序。

• 步骤五：发放与回收问卷
  

问卷设计完成后，确认无误，开始发放问卷进行调查，调查完毕，保证将问卷悉数回收。

2.面谈法

（1）个别面谈法

个别面谈法就是与岗位相关的人员进行深入的面谈，收集影响岗位的所有要素，将这些要素进行归类和整理后，找出具有共性和相关性的要素，最终，由相关绩效专家筛选出影响绩效的相关指标。

（2）头脑风暴法

头脑风暴法主要是通过会议讨论的形式，让所有参与讨论的人，将自己认为的影响岗位的有关要素全部表达出来，然后对这些要素进行归类和整理，找出具有共性和相关性的要素，最终，由相关绩效专家筛选出影响绩效的相关指标。

在使用头脑风暴法进行绩效指标的收集时，要遵循以下4个原则：

A.不要批评任何人的任何想法。
B.思想越开放越激进越好。
C.强调产生想法的数量。
D.鼓励发言者改进想法。

第二步，图示法选定绩效指标

对收集到的影响岗位的所有要素进行归类和整理后，形成初步的绩效考评指标，然后建立坐标系，以横坐标为“备选考评指标”，纵坐标为“考评指标需要程度”。

纵坐标的考评指标需要可以根据具体的情况，设置为3-5个档次，3挡可表示为：绝对需要考评，较为需要考评，需要考评。5档可表示为：需要考评程度极高，需要考评程度很高，需要考评程度一般，需要靠程度低，几乎不需要考评。

将坐标系构建完成后，请有关绩效专家和优秀的岗位人员进行坐标图上作业，最终选出若干项指标作为绩效考评的指标。

比如，以销售人员为例，用图示法进行绩效考评指标的筛选。

【小结】：

在选择绩效考评指标的收集和筛选方法上，企业可以根据自身的实际情况进行合理的选择，但一定要筛选出与岗位工作性质相关性和关联度较高的绩效考评指标，只有这样，才能够保证后期绩效考核的客观与公正性。

【结束语】：
企业的绩效考核指标的选定是一件非常艰难的工作，作为企业的绩效管理人员，在对岗位熟悉的前提下，一定要明确绩效考评指标的分类，绩效考评指标的设计原则，以及会运用合理有效的绩效考评指标筛选工具进行绩效指标的筛选。
要想让绩效考核发挥出应有的作用，一定要对绩效考评工作实行闭环管理，即要进行绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈，绩效改进这6个环节。

想得到什么，

就考核什么。

结果导向，

过程控制。

量化，

数字化，

但，

别太复杂。

对于不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取。在清楚界定各个层次团队的工作职责后， 团队绩效指标设计一般可以通过以下步骤来进行。

一  、提出初步方案  公司团队绩效管理专家或管理咨询专家根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI，其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循SMART原则。  在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。

二 、 基于团队的沟通 由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。 

三  、基于流程的沟通  召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。 

四  、树立团队标杆专家组整理出不同职系团队的标杆KPI.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。 

五、  协商一致  参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI.标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。 

六  、高层审核由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。 

经过上述几个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为团队绩效管理打下了良好的基础。