为什么这么多公司学华为？

都是嘴上在学，老板不停的画大饼，总是忘记兑现，华为把钱给到位却没人学。这些公司也不想想，学狼性，有吃草的狼吗？

首先感谢邀请，对于华为公司，了解的层面不深，只是浅显的一些认识。

首先，华为作为一个科技企业，有些一定的社会责任和担当，在这方面，社会认可度比较高。

其次，华为作为大型企业，一路从小微企业做大做强，有些技术上的先进经验，更是依靠着企业的管理制度，还有企业文化，一个大型企业，需要一种精神，一种集体性的精神，说高点就是信仰，这样企业有些凝聚力，更会产生高效的运行速度。就像外界经常提起的华为的狼性文化。华为的创始人任正非，更是被人广为称赞的是不惑之年创业，重头再来的勇气。这种精神被社会和企业内部作为榜样，中国有句话，榜样的力量是无穷的，老骥伏枥，志在千里，更何况公司那些志向深远的年轻人。

再次，华为作为民营企业，不搞家族企业模式，采取轮值制度，更是给基层和中层人员希望和上升空间，对于拼搏的人，有着强大吸引力的职业愿景，很多人希望的是不断上升的职场渠道，不只是涨点工资那么简单，这就是管理的精髓，给你一个能做将军的希望，让你心甘情愿努力拼搏！

点击右上角关注我的账号“菊厂科技”了解手机行业最全最新资讯。感谢邀请，我来分享一下我的观点。当我们说学习一个公司的时候，一定是这个公司在某一个方面甚至很多方面做得比较成功才值得我们学习，下面我从华为值得学习的地方说说为什么这么多公司学习华为：

华为是真正意义上的全球化的公司，华为全球化的经验值得学习

在我国有很多非常成功的企业，互联网圈子里的BAT（当然百度已经今非昔比），手机圈子里的小米、OV，三大运营商以及四大行，但是真正称得上全球化公司的代表一定是属于华为莫属，华为的业务覆盖全球170多个国家和地区，服务30亿+人口，全球员工数量近20万，30多年时间从一家名不见经传的民营公司成长为一家世界100强公司，华为全球化的经验值得所有想要走出国门的企业学习。

华为的人力资源管理与企业管理

当我他们到华为的战斗力与执行力的时候，我们通常会想到狼性文化，在狼性文化的背后是华为一系列的人力资源管理措施与绩效管理措施。举例在华为的绩效管理里有一个非常著名的末位淘汰，以及激励政策，这让几乎所有想发展的员工都能够以目标为导向冲锋，华为在最近十年的高速增长与其独特的人力资源制度和人才管理密不可分，值得所有的中型以及大型公司学习。

华为的销售与项目管理

很多公司学习华为最终还是希望能够将成功的经验复制到自己的公司，从这个目标来看华为的的销售和项目管理是最容易学习和落地的。在通信的领域华为绝对是销售的黄埔军校，华为在入职之初无论是什么类型的工种都要求学习项目管理与销售技能的培训。在终端开发领域的IPD（集成产品开发）更是其他公司学习的蓝本，因此一个销售或者项目导向的组织学习华为的经验更有助于成功

华为成功的经验有很多，也并非短短几百字能够讲的清楚的，以上所列是华为成功的重要因素，也是其他企业学习的原因和内容。

如果我的答案对你有帮助，欢迎点赞评论！

华为是很具有挑战性的公司，可以说在华为待的下去的，都是很有毅力，很有抗压能力的人。想进入华为，如果从事技术、软件开发方面的工作，首先得有本科证书，考取了专业上的证书，可以在华为招工的时候前去填写申请表，通过会安排面试。华为的面试是很严格的，现在相关的公司工作几年，刚毕业的大学生能进华为的十分少。但华为对年轻人的培养是很到位的

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华为是真正意义上的全球化的公司，华为全球化的经验值得学习

在我国有很多非常成功的企业，互联网圈子里的BAT（当然百度已经今非昔比），手机圈子里的小米、OV，三大运营商以及四大行，但是真正称得上全球化公司的代表一定是属于华为莫属，华为的业务覆盖全球170多个国家和地区，服务30亿+人口，全球员工数量近20万，30多年时间从一家名不见经传的民营公司成长为一家世界100强公司，华为全球化的经验值得所有想要走出国门的企业学习。

华为的人力资源管理与企业管理

当我他们到华为的战斗力与执行力的时候，我们通常会想到狼性文化，在狼性文化的背后是华为一系列的人力资源管理措施与绩效管理措施。举例在华为的绩效管理里有一个非常著名的末位淘汰，以及激励政策，这让几乎所有想发展的员工都能够以目标为导向冲锋，华为在最近十年的高速增长与其独特的人力资源制度和人才管理密不可分，值得所有的中型以及大型公司学习。

华为的销售与项目管理

很多公司学习华为最终还是希望能够将成功的经验复制到自己的公司，从这个目标来看华为的的销售和项目管理是最容易学习和落地的。在通信的领域华为绝对是销售的黄埔军校，华为在入职之初无论是什么类型的工种都要求学习项目管理与销售技能的培训。在终端开发领域的IPD（集成产品开发）更是其他公司学习的蓝本，因此一个销售或者项目导向的组织学习华为的经验更有助于成功

华为成功的经验有很多，也并非短短几百字能够讲的清楚的，以上所列是华为成功的重要因素，也是其他企业学习的原因和内容。

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因为华为是中国企业

任何一家公司在行业内具有绝对的影响力和行业地位的时候，它的发展动向往往会被市场消费者认为是这个行业最领先最新的趋势和浪潮，这是源于市场竞争中的权威效应。

同时在行业里具有领导地位的企业也往往有更多的行业精英和人才，更多时候他们也确实代表了行业正确的发展方向，所以很多公司也并不是在单纯的学华为，而是在走一条正确的行业未来发展之路。

有些东西不是想学就能学，有它的局限性，和特殊性

因为华为是中国企业

因为华为是国产

要根据公司自己实际情况制定符合公司自己的发展规划道路；不能照搬，商场如战场，无硝烟。要时刻保持准备出击战斗、与营销管理策略，才能更好的服务行业！

在学习华为进行变革的过程中，公司的一把手能否在业绩压力和内部阻力两个方向上抗住压力，才是一个公司是否能学习成功的基础！

总结一下学校点有如下：

1.学习华为如何学习别人

华为一直在对标先进，一路走过来，就是向先进学习的过程，包括摩托、贝尔、诺西，在学习的过程中都是学习一个超越一个，借鉴的都是别人的优点，现在，华为是向谁而学习？据说是Google和亚马逊。

2009年，华为开始使用BLM模型，这一套模型，据说使华为的研发效率提升了8倍，造就了华为后来的成功。华为的思维方式就是当我们在谈管理，实际上谈的是业务问题，业务总是跑在管理的前面，这其中也谈到一个问题，最近在拜读陈春花老师《共生》也讲到了，那就是管理能力不能超越经营能力，管理能力超越经营能力极有可能造成无法执行，企业不能承受生命之重，一切要以业务为中心（无路可走时，就一切以客户为中心，看客户想要什么），而驱动业务的三驾马车就是流程、组织和IT，像华为这种研发企业，基于流程再建组织，在这之中，再以奋斗者为本，考核组织绩效和流程绩效，加上无依赖的压力传感系统，SOP一线操作执行书，华为就开干了，华为也就两个流程，一个是研发流程，一个就是销售流程，没那么多复杂的事。即

方向只要大致正确，组织一定要充满活力。

2.学习华为的自我批判

自我批判的目的的不断进步，不断改进，而不是自我否定。

只有坚持自我的批判，才能倾听，扬弃和持续超越，才能更加尊重他人和他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

“史为鉴，可以知兴衰”，企业也是这样，管理者同样是这样，管理者要为自己的无效管理买单，要敢于，要真正开展自我批判，自我批判的主要是从如下三个维度：

历史的维度。从过去看问题。

现实的维度。从当下看问题。

未来的维度。站在未来审视今天。

“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”，自我批判就是迭代，自我批判就是蜕变，华为的自我批判有三大原则，就是常说的三讲三不讲：讲自己,不讲别人;讲主观,不讲客观;讲问题,不讲成绩。

华为和自我批判产生了很多优秀的成果，其中文本性的有华为管理隋怠行为18条等，制度性的有合理化制度建议等。

除以上两个大的方面外，华为还值得我们借鉴的还很多，比如

华为的文化和核心价值观

从前面的学习和了解中已经知道华为的企业DNA我们已经清楚的知道

|以客户为中心|以奋斗者为本|

|坚持自我批评|长期艰苦奋斗|

当然，华为的核心价值观也不是一天形成的，是随着企业一步步成功，伴随着不断完善的。既然是企业DNA，则其他工作务必是围绕DNA来开展的，简要小结如下：

- 产品发展的目标是是客户需求导向。客户需求导向要优先于技术导向，要以最终客户为中心，不是渠道客户，这点很重要。

- 管理体系的建设原则以客户为中心。必须是客户视角建设和优化流程，建设满足于客户需求的流程化组织。

- 以客户满意度作为衡量一切工作的准绳。说到容易做到难，具体的可以去查询一下华为的马电事件。

华为价值文化最关键的一点还在于以奋斗者为本不是一句空话，其有一套完整的管理制度去让奋斗都获取劳动成果。去年网上传的华为人均收入70万（真实是77万），就是最好的证明。

同时，华为的自我批判是融入了企业的日常管理中的，以然成为一种习惯。

华为三本书中的价值为纲，明确也说了坐创造：上下同欲，则胜！及力出一孔等，很好的保证了华为企业文化从战略到个人目标的计划制定的统一。

一个企业的文化是企业长久生存的根本。资源是枯竭的，唯有文化才会生生不息！

金句

平凡的人做不平凡的事，唯有艰苦奋斗！

绩效管理是组织绩效的核心。

领先半步成先进，领先三步成“先烈”。

自我激励是对员工最大的激励。

给火车头加满油。

少谈变革，多做改良。

对于企业文化这个东西来说，不论大公司，中小公司都很重要，但是很多企业却不知道文化到底怎么建设，怎么产生效果，或者说文化建设对企业生存、盈利、业绩增长在具体哪些方面产生了作用，不然文化建设就成了坐而论道了。但所有的答案都有一个共性：因为华为成功了，千亿美金的市场，业务遍及全球170多个国家，做通信、干掉了传统豪强，做终端、近几年势如破竹，做企业网、慢慢已经摸准门道，但还是很坎坷。加之各大媒体报道，作家出书（以前机场都是什么通用，IMB，现在哪里都能看到华为的书，像华为学管理，华为内训，华为工作法，任总项目管理，当然还有华为文化的）。但是如果不成功那这个狼性文化就说明没价值，不然就算你再怎么宣传，也没毛用。其次也是现在华为内部的一种怪味，官僚，站队，汇报，不务实而围绕领导转，这些怪味呢，内部人已经体会的非常深刻，包括华为18年3月发布的“人力资源管理纲要2.0： 总纲”已经说得很明显，华为过去的成功是人力资本的成功，未来的风险也可能是人力资源管理带来的风险（没看过的一定好好看看，可以说是多少个专家，多少个日日夜夜，写出来的一个PPT汇报）。

总结就是，现在华为，外部部分向往，内部缺少自豪。很多老华为人都想念10多年前的华为，简单，聚焦，真奋斗，包括离开的人，曾经为项目成功，市场交付而感动的老华为。