增长缓慢的公司人力资源怎么做？

首先，要清醒地认识到人力资源工作和企业的发展阶段息息相关，企业发展的不同阶段，人力资源工作要有不同的内容和重点，评价企业好坏标准有两个，一个是企业的业绩指标；另一个是企业的核心能力，核心能力当中主要是人力资源的素质能力。

企业发展缓慢，可能有两种情况，一种是企业遇到了发展瓶颈，很难突破；另一种是企业发展遇到了困难，会走下坡路。当企业发展遇到瓶颈时，人力资源中心工作是提高效率，发挥激励机制作用，激发员工工作潜能，创造价值，加大核心人才的吸引，提升整体队伍的素质和能力，利用员工持股或者股权激励等手段，激发核心人才的创造性，带动企业快速发展，这是突破企业发展瓶颈的好办法。当企业走下坡路，遇到了经营困难，这时候人力资源工作的重心是稳定员工队伍，激励核心骨干，转换经营机制，共同度过难关，等待企业转型成功，保护好人才队伍稳定。让企业再次走上良性发展轨道。

总之，人力资源工作应该伴随着企业的发展阶段采取不同的策略，企业发展的同时，员工个人也得到发展，员工的素质能力提升，员工职业任职资格的提升也是企业发展的重要体现。

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针对这个问题首先考虑的要点就是企业增长缓慢，那么就说明企业的盈利模式出了问题，所以能分出来的利润自然非常有限，绝不可以养太多人员，尤其是非业绩创造部门的人员一定要适度，有可能进行减员也是必须的。

然而针对与业绩发生部门去业务部也要进行适度的调整，首先是那些业绩差的人员进行精简，同时进行新人补充和招募，比如我们精简掉一个业务员，就需要招募三个新人进来，这样能保证有一个最终成活，在业务增进的情况下再考虑是否进行非业务部门人员的招募，切不可是人就用。

打个比方我们企业是做装修的，那么我们招募的人员最佳人选就是他自己就是买了房子没装修的业主，其次他有朋友亲戚有房子没有装修，最差的是他之前就是从业人员有一定的客户人脉资源，除以上三条之外，不建议留任。

以上仅代表个人建议，请根据实际情况进行合理判断。

就算企业没有强调人力资源转型，人力资源部门也应该逐渐的培养hrbp（业务伙伴）的心态，也就是人力资源的工作一定要以企业战略目标为导向，以业务的达成为目的。

那么，如果当下企业的业务增长缓慢，那么传统的人力资源六大模块也应该做出调整：

1.人力资源规划。这个方面的工作包括着组织架构调整，岗位责任编制等，应该根据目前增长缓慢的特征，调整现有人员架构，优化内部流程，避免不必要的内耗，节约沟通成本和人力成本；

2.招聘。暂停或者减缓招聘进度，不再新增待招聘的岗位，同时做好简历的储备，以应该现有员工的离职；

3.培训。因为业务增长缓慢，所以可能需要通过培训来培养业务人员的销售技巧，提高现有员工的素质。需要根据现状调整年度培训计划，对没有使用的培训费用做好管理和规划；

4.绩效。优化现有考评机制，通过绩效考核指标的设定，激发员工的工作积极性，同时根据绩效考核结果发现潜在人才，做好人才梯队的管理；

5.薪酬。可以结合市场情况来维持现有的薪资待遇；

6.员工关系。做好用退工管理和劳动合同的终止和续签工作，避免劳动纠纷的发生。

一般一个企业处在增长缓慢的阶段无外乎两种原因：1、外在的因素，例如行业在社会大环境下受到的制约等影响；2、内部因素，因为运营模式、管理等原因造成的；原因不同，想促进企业有所改变，对于人力资源部门所做的工作侧重点不一样的；楼上的朋友说到做hr来讲，要有hrbp的心态我是非常赞同的，对于此问题我也简单说说我自己的一些看法和理解：

首先作为hr来讲，基本职能就是建立一支合格的人才队伍和不断提升他们的工作绩效，作为hrbp来讲不单单完成好基本职能，还要负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力等。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用；

第一个外部因素造成的增长缓慢，这是大环境造成的，作为hr要加强与业务运营部门联系，看看他们在完成任务指标和战略目标所需的人力资源支持有哪些，比如有需要人才队伍补充和员工激励，可针对这些问题给予一些特别支持，帮助业务运营实现目标的完成和提升；

第二个内部原因造成的缓慢增长，做hr来讲，可以从提升管理（可优化组织层级、调整不合格管理者等方面做、组织优秀员工评选等）、多做一些员工活动诸如技能竞赛、员工生日会、座谈等活跃工作氛围；

个人认为以公司规模的大小为基准，人员能管理或控制公司财产，且能满足服务客户的要求。同时，各专业板块业务、流程线条能清晰实施即可。