明年公司业务转型，作为一名HR，我该怎么办？

希望能够帮到你！

其实，不论你是HR，还是办公室助理，或是科研技术人员，虽然表面看工作千差万别，但实际都是一个原理的。

首先，所有的行业都具有通用性。责任、努力、细心都是必须要有的，此外，一定要防止对工作随波逐流的心态产生。我们可以适当的放松自己，这样时刻保持对工作的新鲜感和热情。

其次，要时刻的保持学习。有人说，你的学习能力直接决定了事业的高度，这不是没有道理的。如果一个人不学习，哪怕是博士生30年后也会变成一个草包；一个初中生只要勤于学习30年内一样可以成就一番事业的。所以，我们从小到大的学习，除了掌握知识外，最重要的还是学习方法和时时刻刻对学习的痴迷与不间断的复盘思考。一定要保持业务模式创新力的打造。

再次，为人处世的能力。这也是情商的一种体现。如果你把周围的人或者领导都搞得心里美滋滋的，公司即使转型，对你的影响根本不大的。这在当今很多企业都是最有效的。

最后是行业的特殊性。比如你是HR，你要了解公司的业务，对别人研究的内容要很敏感，千万不要把它当做是技术员工要考虑的事情，因为很多优秀的人都必须先过你们这道门槛。你还要了解公司的规划目标，看企业的需求层次以及规模。当然如果你负责内训板块或者内部岗位板块，还要对所有的部门以及岗位都要有深层次的了解，千万不要辩解说那不关你的事，如果是这样的话，你很难往上走的。

总之，不管是每个模块的分析，归根结底是要保持学习能力，这是你解决万种难事的通用法宝。

不知道你公司是不是从传统行业转到互联网+，但这种情况是当下很多HR都会遇到的，今天和你聊聊为什么传统行业的HR，转型这么难？应该怎么转型？

“互联网+”的热潮正在改变中国当前的所有行业，不仅从底层商业逻辑上对传统企业进行了改造，更在组织和管理上也引起了传统企业的深刻变革。

我作为一名人力资源从业者，在传统企业工作多年，所在企业在互联网+的浪潮中主动进行了互联网改造和升级，而且是一步升级到移动互联网业务，让我深刻感受到了传统企业与互联网企业在组织与人力资源管理方面存在的巨大差异与挑战。

这种差异最核心来自于互联网企业的基本特性与传统企业存在巨大差异，从而导致组织特性和员工管理的差异巨大。

一、如果传统企业不能理解这些差异，并有效管理这种差异带来的冲突，企业必将陷入混乱和奔溃。

互联网与传统企业最本质在于资产投入和所处商业环境的不同。传统企业尤其是制造业是重资产型企业，昂贵的设施设备是企业运行的核心，人很大程度上依附于既定的机器和设备而运转，而互联网企业是轻资产，人就是最核心的资产和生产力。这种差异延伸来谈，最主要体现在三个方面：

1、产品的快速迭代和持续创新

传统企业主要是生产实体产品，实体产品的升级往往需要更换生产设备，试错成本相对较高，而且每一次升级必然需要较长时间。因此从形态上看，实体产品的生命周期较长，相对稳定，

作业也更加的固定。比如可口可乐一样的口味卖了几十年，而加多宝的口味也一直没变化。

互联网企业信息产品的更新迭代的成本并不高，试错成本相对较低，而且升级速度可以很快。信息产品的生命周期更短，需要快速的迭代，持续的创新改良升级，生命周期一般不超过三年，小米MIU每周迭代一次。

2、关注和追求用户的极致体验

信息产品的本质导致企业与用户的距离被无限的拉近，客户的使用与生产会几乎同时发生，客户的体验反馈能快速传导到生产端，互联网产品本质上是提供了一种服务，因此互联网企业高度重视对用户的感受、体验和价值满足，对品质和速度上都有极高的要求，进而对组织与管理体系都提出了不同的要求。

如腾讯提出的一切以用户价值为依归，在人员配备上招了大量有心理学背景的员工研究用户体验。马化腾也说：“在互联网行业，谁能把握行业趋势，最好地满足用户内在的需求，谁就可以得到用户的垂青，这个是我们行业的生存法则”。

3、经营模式被创新和颠覆，以构建商业生态系统为核心的平台模式受到追捧

如果说传统企业是基于价值链的价值创造，制造业各价值创造环节之间有严密的因果和线性逻辑，一环紧扣下一环。而互联网企业是基于价值环的价值创造，互联网的各价值创造环节非线性逻辑，如生产和销售，可能是同时发生的，客户和用户是模糊的。

互联网企业基于价值环的功能创造在本质上颠覆了传统企业的经营模式：

1）脱媒，即去中介：互联网产品非常核心的一项功能就是实现去中介化，如：作者的生产和读者的阅读同步开展，消灭了出版商。

2）去中心化：互联网的最终产品往往都是全体网民共同参与、权级平等的共同创造的结果。

3）跨界：总是通过在不同领域的整合与创新，形成全新的用户需求、市场和模式。

从而带动互联网企业在商业模式创新的三个关键词：

1）不确定：由于迭代加速，竞争加剧，互联网企业面临环境的具有高度不确定性和模糊性；

2）免费：对用户的服务是免费的，所有。

3）联接：连接尽可能多的用户。

因此如果说传统企业是基于价值链的增长战略，那么互联网企业是基于价值环的平台战略。从一开始的产品绝对优势，形成用户规模化，最后构建形成商业生态系统，这是互联网企业单品突破带动体系的过程，更多采用平台战略的商业模式。

二、全新的商业环境和经营模式对互联网企业的组织核心能力提出了新挑战

如果传统企业的竞争，主要是比拼企业的供应链管理和成本控制能力、以及营销与销售能力，不少传统企业的核心能力主要是公共关系和资源获取能力。那么互联网企业是资本为王，比拼的是产品创新能力、响应和变化的速度。

1、产品创新能力：成功的企业，必然是能够持续推出极致的产品，带来用户极致的体验，能够有效引领和创造用户的需求；

2、响应和变化的速度：互联网行业技术的日新月异不断刷新着模式，企业与用户的距离被缩短，谁能更快的做出响应和变化，谁更有可能成功。高度关注外部、决策者与用户的距离远近，本质上要求能够不断的自我否定、舍弃和变革。

三、为了适应组织核心能力的新要求，互联网企业与传统企业相比，无论组织形态、员工队伍、文化特显等都呈现出鲜明的自身特性。

1、组织形态更加不定形和动态化

互联网企业的组织是扁平化、机动部队，主观能动性强、灵活，高效能、快速的反应与决策。概括来说具有两大特性：

1）去中心化、去科层：让管理决策权下沉，以支持自我创新和快速的市场响应；

2）弹性组织：组织不断调整且无边界，以适应快速迭代、不断创新的发展要求。“组织无边界、管理无层级、运行无法度”成为互联网企业的经典概括；

BAT公司在企业规模扩大后，都定期进行了大规模的架构调整，不断分化组织，实施大公司“小”运营，以保持“小公司”精神；管理体系都采用了事业部制，具有更大的自主与决策权；员工根据需求，可以自主发起项目并组建团队；

组织中最核心的事业群将拥有更清晰明确的方向和分工，更闭环高效的决策机制，发挥互联网“聚焦、快速、灵活”的优势，在事业群充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”精神，各事业群之间服务核心用户以及共享基础服务平台，力求充分利用“大公司”的资源平台整合优势，避免组织因为过于庞大而丧失两大核心能力。

2、人员结构年轻化，流动性高，个性化诉求强烈

互联网企业的员工主要以年轻人构成，Facebook的员工年龄中位数为26岁；阿里巴巴的平均年龄为29岁；腾讯的平均年龄为27岁；

互联网企业的员工内部流动性大，管理层的轮岗非常频繁；在业务快速的变化里面，管理人员和员工职位变动非常之大。不少员工每半年会换一个领导，因此也导致员工没有必要过于奉承一个领导，决定命运的不是某个领导而是自己的业绩；

互联网员工的个性化诉求更加强烈，自我意识和自主性强，追求个体的存在感，注重感受和体验；只可被激励，不再被管理；只看重工作的价值，不追求工作的稳定；高效工作，快乐生活：工作可以玩命，回报必须满满。

3、组织文化更加开放和色彩

交互式传播、扁平化沟通，企业内部社区成为沟通交流主平台；组织内部上下沟通零距离；员工不再仅仅是服务和执行的下属，而是成为粉丝；

非常强烈的个性与色彩，自黑、自嘲的文化风格，丰富多彩的载体形式，如阿里的武侠文化，宜工作宜生活的工作环境；

相对开放的管理习惯，没有制服，穿着随意；大办公间，极少独立办公室；工作以任务为导向，上班不打卡，不考勤；说话简洁明了，无长官称谓，相互喜欢称呼花名、英文名；

基于互联网企业的组织、人员与文化特征，在观察外部大量优秀互联网企业的人力资源实践，我们看到互联网企业组织与人力资源管理最核心的三大任务：

1）围绕最关键的组织能力打造人才供应链，以非常规手段实现人才的快速、精准配置；

2）时刻关注和紧随商业模式的变化，聚焦核心业务设计并及时、动态调整组织架构；

3）尽量推动并实现组织扁平化、管理自主化、人才众包化、利益共享化，形成简洁、高效的组织运行机制。

因此，我们可以发现，传统企业的很多人力资源管理的方法和概念被互联网企业颠覆，很多传统管理所信奉的铁律已经失效。

1）传统科层式组织结构被彻底摒弃，互联网企业越来越多地采用分布式、网状化组织结构，清晰严密的组织架构图和部门职能说明书因难以适应动态调整的业务变化而早不再应用；

2）以计划性为基础的编制管理被否认：人员配置按需部署、动态调整，而不是以编定岗。基于业务发展预期的定岗定编定员在互联网企业中不再被推崇，而基于业务需求的人才配置成为新课题。

3）以职位为依托的领导权威失效：管理者不再是天生的权威，而必须发挥个人影响力。人格魅力和领导力在互联网企业中彰显出更加重要的力量。

4）培训发展的重要性被颠覆：选对一个人、用对一个人，远比培训发展一个人更重要。“人才打劫”成为时髦语。领军人物不是培养出来的，而是选出来的。

5）集体主义、团队至上的理念被颠覆：集体不是不重要，但优秀的个体比集体更重要。互联网企业追求的不是集体主义和个人主义，而是英雄主义。

四、在实践中，传统企业向互联网化和平台化转型发展，为了有效支撑战略与业务的转型，我们深刻感受到，组织与人力资源管理带来了五个方面的巨大挑战：

1、如何推动观念变革，实现组织文化的创新与转型？

传统企业多属于制造业，组织文化相对内敛，追求“稳定、平衡、和谐”的文化特征明显，做事讲究流程和规则，快速服从、响应领导和执行力强是最看重的品质，由于工作环境相对稳定，员工危机和紧迫感并不强。喜欢被称为“**总”，层级性强，习惯把过去的做法作为参照系，员工的视角多向上。

当传统企业向互联网转型时，做事风格与行事理念如何随之转型，管理团队中融入大量的互联网人才后，原来的风格与理念与新纳入的互联网元素之间会形成大量的冲突，往往两者会相互看不起。简单的做事之争，很容易就变成为意识形态之争，甚至成为政治斗争的工具。

如何相互融合与平衡，在原有的文化氛围中营造更加“创新、开放、自由、平等和尊重”的组织文化氛围，是互联网转型的第一要务。转型中的企业，最当务之急的事情是要对组织文化的内涵进行重新的梳理和审视，提出倡导的员工行为描述，以达成共识，提出明确的方向。

2、组织如何重新架构和焕发活力？

传统制造业的组织是科层制，稳定、流水线，控制和精准。通过规模化生产，标准化和规范化的组织设计，降低成本，提升运营效率。但进行组织转型时，一方面会对现有的组织设计造成巨大的冲击，一方面新构建的互联网团队如何融合原有组织，将成为传统企业转型的组织管理中最大的问题。

传统企业在互联网转型后，将有一段较长的探索时期，一方面组织架构动态调整成为常态，为适应业务环境的快速变化，组织架构需要经常随之快速优化调整，”几年一大变，一年一小变”；另一方面组织结构必须要更加扁平化，柔性化，富有弹性，组织层级少，更多采用项目团队，信息沟通更快，具有很大的弹性，适用于较高的内部流动性；倡导大公司“小”运营，推进自组织和创客化。这种更加VUCA的组织特性，会给原来在传统组织中习惯于稳定的员工，带来模糊、甚至混乱，会变得无所适从。

而由于传统企业转型多是在原有传统业务中叠加了互联网业务，因此会并存两种组织形态，在过渡阶段可采用一体两制的方式在企业中并行运行两套体系，互联网业务类似于管理的特区，拥有一定的管理特权。当长期来看，对于业务与组织的融合并不是长久之计，需要最终全面进行转型。

3、面对新的业务发展和人员特征，人才如何有效管理？

传统企业转型中，需要大量外部引进互联网人才，从事互联网业务。互联网人才要求具备很强的创新能力。

由于“创新能力”很难后期培养，只能前期选择，而单纯依靠内部培养不能提升现有人员的创新能力，难以完全满足业务开展需要。因此，人才的引进和招聘，以及如何帮助引进人才快速融入组织发挥价值将是转型阶段人才管理的核心。此阶段需要非常注重人才的招聘工作，投入大量资源在人员的甄选与引进方面。具有业务经验的HR招聘团队，科学的人才面试和严格的人才把关。

创新性人才的管理，在具体工作中由于模糊性高和创新性强，难以像传统企业的需要操作指引和岗位说明。因此人才管理的本质只需要做到两步，

一是把合适的人放到合适的位置，人才都是在实践中拼杀出来的，这是人才盘点要做的事情；

二是给予充分的授予和严肃的监察审计，构建起强大的激励和约束机制，释放人性的努力，约束人性的灰度。人才都是激励出来的，互联网企业在人才投入上非常舍得花钱，用一流的薪酬吸引一流的人才，核心人才与普通员工的薪酬跨度非常大。同时普遍会采用现金+期权模式，把员工和企业高度捆绑，激发主人翁精神。同时通过创客化自组织，激发创业精神，针对条件合适的项目团队采用员工实股入股，采用创业团队模式运作；

4、管理层如何有效建立影响力？

在传统企业中，资历和忠诚是一个人获得企业话语权的关键筹码，职位是一个人发挥价值和体现影响力的关键优势，因为职位意味着信息和权力。而互联网企业中，组织的扁平化、信息沟通的频繁化，职位本身带来的信息垄断日趋减少。管理层单纯依靠职位、资历和忠诚，依靠老板的信任，依靠一个好人的形象，是难以在组织中获得极大影响力的。

传统企业的管理层转型很重要的一点是，他必须习惯于从台后走到台前。他要能够做到能文能武，上台能有很强的演讲和作秀能力，传统企业领导多躲在幕后发号施令的方式在互联网企业行不通，他要走到聚光灯下，习惯于成为焦点人物，而在台下，他具有很强决策能力，本身就是行业的专家，外行领导内行、能力弱领导能力强的情况难以为续。

5、如何建立适应于移动互联网时代的企业人力资源管理体系？

传统企业转型互联网后，往往就会遭遇到了多元化生态的业务系统，组织复杂度急剧上升。同时工作团队的聚合与解散较频繁，员工在不同项目间流动，员工的职位变化非常之大，传统基于岗位说明书和岗位价值判断的方式显然已经不能适应。传统企业人力资源管理的三个关键词是规范化、科学化、体系化，对应于模糊动态、快速变化和充分授权的组织运行模式，必须进行升级和改造。移动互联网企业人力资源管理的三个关键词是业务化、自主化、互动化。

1）人力资源管理更加贴近业务

如何快速有效支持业务的推进，首先要求HR团队具有和业务团队对话的能力，了解业务、理解管理，同时能够洞悉人心。HR需要花很多时间与业务团队泡在一起，参与管理会议和业务会议，成为业务团队的深度伙伴，甚至很多HR直接从业务部门转入HR团队。

业务部门负责人与HR负责人共同就业务挑战和人力资源策略进行探讨，HR负责人由于深谙业务，就能够与业务深度对接，共同形成团队建设、人才配置等人力资源解决方案。

人力资源的各种政策和方案，是与业务高度匹配和相关的，具有很强的业务场景和业务语言，体现的不是HR本身的专业诉求而是业务的管理诉求。

2）人力资源管理呈现自主化趋势

职位体系从原来从关注职位转向关注人本身，所有员工更关注处在什么等级而不是担任什么职务，建立起以职衔为中心的人力资源管理体系，回归到人本，以适应高度动态和不确定的组织形态。在这样体系中，员工对自己的发展具有很大的自主权。

第一是自主成长，员工满足一定条件后可以在组织中自由寻找机会，只要对方愿意接受，就自由转会，激发了员工的自主性和创造性。自由转会会带来高度员工内部流动性，员工轮岗转岗，职位变化，但职衔职级保持不变，整个人力资源的资源供给和配置保持不变。

第二是自主晋升，员工自行申请晋升到哪一个职级，由于决定员工的待遇、地位和影响力的是所在的职级而不是所在的职位，职级的晋升是最重要的晋升。可以组成专业的评估委员会来评估员工是否能够晋升。

第三是自主组团，符合条件的员工可以自主提出项目，并在内部自主招募项目团队，为一个项目目标而整合资源进行攻关。

3）人力资源管理互动化

公司与员工的沟通互动，不再是传统的单向自上而下，而是频繁的互动。沟通的渠道更加的多元、透明和开放。互动的有效性，在于企业对待负面评论的态度，有多高的组织情商去包容和化解，而不是忽视、掩盖和驳斥。越是能够接纳负能量，并能有效加以包容和化解的组织，则其组织情商的成熟度更高。

通过在企业内部建立虚拟社区作为沟通交流主平台，上下左右沟通零距离，领导和员工的关系是明星和粉丝的关系，而不是军官和士兵的关系。通过底层的EHR管理系统，在动态的工作环境中，做到人力资源的适时跟踪、数据沉淀和分析以及有效管理，才能做到收放自如，灵活而不致失控。

也许，传统企业在互联网+转型实践中，遇到的挑战还远不止于这些：

比如在不断变动的人员团队中，绩效的评分、项目和年终奖金的发放、薪酬的设计等都将遇到挑战，也许最大的挑战是对传统业务和全新业务的兼容并包和整合，既不能放弃原有的组织和文化，又必须要接纳全新思想和理念，如何处理好两者的冲突，进行利益重新分配机制，真正帮助传统企业实现转型，这是互联网+时代每一个人力资源管理从业者的最大挑战。

企业的年计划目标本身就是在开创，在转型。人力资源管理是企业的重点工作，人管机械，人管财务，人管经济这是企业不断引进人才的原因，好人才就有高效益，这就是企业的生命力！做为一名HR要很清楚企业目标管理，要很清楚企业缺乏什么？中国大型企业忙忙碌碌的生产经营几十年和近百年，最终在2000年才看清企业的管理主要在于仓储物流管理和人力资源管理。同时企业领导者也认清平均待遇是阻碍企业进步的根源。把原有部门经理的平均待遇，根据工作的重要性分出了四档以及六档，这样刺激了企业活力。所以，做为一名HR必须要全面懂得企业的基本管理流程和体系管理坐标与方向！否则你就在转型中被淘汰！

学习新业务，首先你是新业务的半个专家，才不会在公司战略转型中落伍。

人力资源的专业工作是相通的

但是行业差距才是你要考虑的。

另外，提醒你一句，转型是人力资源出成绩的好时机！

独角兽猎头为您解答

不知道你公司是不是从传统行业转到互联网+，但这种情况是当下很多HR都会遇到的，今天和你聊聊为什么传统行业的HR，转型这么难？应该怎么转型？

“互联网+”的热潮正在改变中国当前的所有行业，不仅从底层商业逻辑上对传统企业进行了改造，更在组织和管理上也引起了传统企业的深刻变革。

我作为一名人力资源从业者，在传统企业工作多年，所在企业在互联网+的浪潮中主动进行了互联网改造和升级，而且是一步升级到移动互联网业务，让我深刻感受到了传统企业与互联网企业在组织与人力资源管理方面存在的巨大差异与挑战。

这种差异最核心来自于互联网企业的基本特性与传统企业存在巨大差异，从而导致组织特性和员工管理的差异巨大。

一、如果传统企业不能理解这些差异，并有效管理这种差异带来的冲突，企业必将陷入混乱和奔溃。

互联网与传统企业最本质在于资产投入和所处商业环境的不同。传统企业尤其是制造业是重资产型企业，昂贵的设施设备是企业运行的核心，人很大程度上依附于既定的机器和设备而运转，而互联网企业是轻资产，人就是最核心的资产和生产力。这种差异延伸来谈，最主要体现在三个方面：

1、产品的快速迭代和持续创新

传统企业主要是生产实体产品，实体产品的升级往往需要更换生产设备，试错成本相对较高，而且每一次升级必然需要较长时间。因此从形态上看，实体产品的生命周期较长，相对稳定，

作业也更加的固定。比如可口可乐一样的口味卖了几十年，而加多宝的口味也一直没变化。

互联网企业信息产品的更新迭代的成本并不高，试错成本相对较低，而且升级速度可以很快。信息产品的生命周期更短，需要快速的迭代，持续的创新改良升级，生命周期一般不超过三年，小米MIU每周迭代一次。

2、关注和追求用户的极致体验

信息产品的本质导致企业与用户的距离被无限的拉近，客户的使用与生产会几乎同时发生，客户的体验反馈能快速传导到生产端，互联网产品本质上是提供了一种服务，因此互联网企业高度重视对用户的感受、体验和价值满足，对品质和速度上都有极高的要求，进而对组织与管理体系都提出了不同的要求。

如腾讯提出的一切以用户价值为依归，在人员配备上招了大量有心理学背景的员工研究用户体验。马化腾也说：“在互联网行业，谁能把握行业趋势，最好地满足用户内在的需求，谁就可以得到用户的垂青，这个是我们行业的生存法则”。

3、经营模式被创新和颠覆，以构建商业生态系统为核心的平台模式受到追捧

如果说传统企业是基于价值链的价值创造，制造业各价值创造环节之间有严密的因果和线性逻辑，一环紧扣下一环。而互联网企业是基于价值环的价值创造，互联网的各价值创造环节非线性逻辑，如生产和销售，可能是同时发生的，客户和用户是模糊的。

互联网企业基于价值环的功能创造在本质上颠覆了传统企业的经营模式：

1）脱媒，即去中介：互联网产品非常核心的一项功能就是实现去中介化，如：作者的生产和读者的阅读同步开展，消灭了出版商。

2）去中心化：互联网的最终产品往往都是全体网民共同参与、权级平等的共同创造的结果。

3）跨界：总是通过在不同领域的整合与创新，形成全新的用户需求、市场和模式。

从而带动互联网企业在商业模式创新的三个关键词：

1）不确定：由于迭代加速，竞争加剧，互联网企业面临环境的具有高度不确定性和模糊性；

2）免费：对用户的服务是免费的，所有。

3）联接：连接尽可能多的用户。

因此如果说传统企业是基于价值链的增长战略，那么互联网企业是基于价值环的平台战略。从一开始的产品绝对优势，形成用户规模化，最后构建形成商业生态系统，这是互联网企业单品突破带动体系的过程，更多采用平台战略的商业模式。

二、全新的商业环境和经营模式对互联网企业的组织核心能力提出了新挑战

如果传统企业的竞争，主要是比拼企业的供应链管理和成本控制能力、以及营销与销售能力，不少传统企业的核心能力主要是公共关系和资源获取能力。那么互联网企业是资本为王，比拼的是产品创新能力、响应和变化的速度。

1、产品创新能力：成功的企业，必然是能够持续推出极致的产品，带来用户极致的体验，能够有效引领和创造用户的需求；

2、响应和变化的速度：互联网行业技术的日新月异不断刷新着模式，企业与用户的距离被缩短，谁能更快的做出响应和变化，谁更有可能成功。高度关注外部、决策者与用户的距离远近，本质上要求能够不断的自我否定、舍弃和变革。

三、为了适应组织核心能力的新要求，互联网企业与传统企业相比，无论组织形态、员工队伍、文化特显等都呈现出鲜明的自身特性。

1、组织形态更加不定形和动态化

互联网企业的组织是扁平化、机动部队，主观能动性强、灵活，高效能、快速的反应与决策。概括来说具有两大特性：

1）去中心化、去科层：让管理决策权下沉，以支持自我创新和快速的市场响应；

2）弹性组织：组织不断调整且无边界，以适应快速迭代、不断创新的发展要求。“组织无边界、管理无层级、运行无法度”成为互联网企业的经典概括；

BAT公司在企业规模扩大后，都定期进行了大规模的架构调整，不断分化组织，实施大公司“小”运营，以保持“小公司”精神；管理体系都采用了事业部制，具有更大的自主与决策权；员工根据需求，可以自主发起项目并组建团队；

组织中最核心的事业群将拥有更清晰明确的方向和分工，更闭环高效的决策机制，发挥互联网“聚焦、快速、灵活”的优势，在事业群充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”精神，各事业群之间服务核心用户以及共享基础服务平台，力求充分利用“大公司”的资源平台整合优势，避免组织因为过于庞大而丧失两大核心能力。

2、人员结构年轻化，流动性高，个性化诉求强烈

互联网企业的员工主要以年轻人构成，Facebook的员工年龄中位数为26岁；阿里巴巴的平均年龄为29岁；腾讯的平均年龄为27岁；

互联网企业的员工内部流动性大，管理层的轮岗非常频繁；在业务快速的变化里面，管理人员和员工职位变动非常之大。不少员工每半年会换一个领导，因此也导致员工没有必要过于奉承一个领导，决定命运的不是某个领导而是自己的业绩；

互联网员工的个性化诉求更加强烈，自我意识和自主性强，追求个体的存在感，注重感受和体验；只可被激励，不再被管理；只看重工作的价值，不追求工作的稳定；高效工作，快乐生活：工作可以玩命，回报必须满满。

3、组织文化更加开放和色彩

交互式传播、扁平化沟通，企业内部社区成为沟通交流主平台；组织内部上下沟通零距离；员工不再仅仅是服务和执行的下属，而是成为粉丝；

非常强烈的个性与色彩，自黑、自嘲的文化风格，丰富多彩的载体形式，如阿里的武侠文化，宜工作宜生活的工作环境；

相对开放的管理习惯，没有制服，穿着随意；大办公间，极少独立办公室；工作以任务为导向，上班不打卡，不考勤；说话简洁明了，无长官称谓，相互喜欢称呼花名、英文名；

基于互联网企业的组织、人员与文化特征，在观察外部大量优秀互联网企业的人力资源实践，我们看到互联网企业组织与人力资源管理最核心的三大任务：

1）围绕最关键的组织能力打造人才供应链，以非常规手段实现人才的快速、精准配置；

2）时刻关注和紧随商业模式的变化，聚焦核心业务设计并及时、动态调整组织架构；

3）尽量推动并实现组织扁平化、管理自主化、人才众包化、利益共享化，形成简洁、高效的组织运行机制。

因此，我们可以发现，传统企业的很多人力资源管理的方法和概念被互联网企业颠覆，很多传统管理所信奉的铁律已经失效。

1）传统科层式组织结构被彻底摒弃，互联网企业越来越多地采用分布式、网状化组织结构，清晰严密的组织架构图和部门职能说明书因难以适应动态调整的业务变化而早不再应用；

2）以计划性为基础的编制管理被否认：人员配置按需部署、动态调整，而不是以编定岗。基于业务发展预期的定岗定编定员在互联网企业中不再被推崇，而基于业务需求的人才配置成为新课题。

3）以职位为依托的领导权威失效：管理者不再是天生的权威，而必须发挥个人影响力。人格魅力和领导力在互联网企业中彰显出更加重要的力量。

4）培训发展的重要性被颠覆：选对一个人、用对一个人，远比培训发展一个人更重要。“人才打劫”成为时髦语。领军人物不是培养出来的，而是选出来的。

5）集体主义、团队至上的理念被颠覆：集体不是不重要，但优秀的个体比集体更重要。互联网企业追求的不是集体主义和个人主义，而是英雄主义。

四、在实践中，传统企业向互联网化和平台化转型发展，为了有效支撑战略与业务的转型，我们深刻感受到，组织与人力资源管理带来了五个方面的巨大挑战：

1、如何推动观念变革，实现组织文化的创新与转型？

传统企业多属于制造业，组织文化相对内敛，追求“稳定、平衡、和谐”的文化特征明显，做事讲究流程和规则，快速服从、响应领导和执行力强是最看重的品质，由于工作环境相对稳定，员工危机和紧迫感并不强。喜欢被称为“**总”，层级性强，习惯把过去的做法作为参照系，员工的视角多向上。

当传统企业向互联网转型时，做事风格与行事理念如何随之转型，管理团队中融入大量的互联网人才后，原来的风格与理念与新纳入的互联网元素之间会形成大量的冲突，往往两者会相互看不起。简单的做事之争，很容易就变成为意识形态之争，甚至成为政治斗争的工具。

如何相互融合与平衡，在原有的文化氛围中营造更加“创新、开放、自由、平等和尊重”的组织文化氛围，是互联网转型的第一要务。转型中的企业，最当务之急的事情是要对组织文化的内涵进行重新的梳理和审视，提出倡导的员工行为描述，以达成共识，提出明确的方向。

2、组织如何重新架构和焕发活力？

传统制造业的组织是科层制，稳定、流水线，控制和精准。通过规模化生产，标准化和规范化的组织设计，降低成本，提升运营效率。但进行组织转型时，一方面会对现有的组织设计造成巨大的冲击，一方面新构建的互联网团队如何融合原有组织，将成为传统企业转型的组织管理中最大的问题。

传统企业在互联网转型后，将有一段较长的探索时期，一方面组织架构动态调整成为常态，为适应业务环境的快速变化，组织架构需要经常随之快速优化调整，”几年一大变，一年一小变”；另一方面组织结构必须要更加扁平化，柔性化，富有弹性，组织层级少，更多采用项目团队，信息沟通更快，具有很大的弹性，适用于较高的内部流动性；倡导大公司“小”运营，推进自组织和创客化。这种更加VUCA的组织特性，会给原来在传统组织中习惯于稳定的员工，带来模糊、甚至混乱，会变得无所适从。

而由于传统企业转型多是在原有传统业务中叠加了互联网业务，因此会并存两种组织形态，在过渡阶段可采用一体两制的方式在企业中并行运行两套体系，互联网业务类似于管理的特区，拥有一定的管理特权。当长期来看，对于业务与组织的融合并不是长久之计，需要最终全面进行转型。

3、面对新的业务发展和人员特征，人才如何有效管理？

传统企业转型中，需要大量外部引进互联网人才，从事互联网业务。互联网人才要求具备很强的创新能力。

由于“创新能力”很难后期培养，只能前期选择，而单纯依靠内部培养不能提升现有人员的创新能力，难以完全满足业务开展需要。因此，人才的引进和招聘，以及如何帮助引进人才快速融入组织发挥价值将是转型阶段人才管理的核心。此阶段需要非常注重人才的招聘工作，投入大量资源在人员的甄选与引进方面。具有业务经验的HR招聘团队，科学的人才面试和严格的人才把关。

创新性人才的管理，在具体工作中由于模糊性高和创新性强，难以像传统企业的需要操作指引和岗位说明。因此人才管理的本质只需要做到两步，

一是把合适的人放到合适的位置，人才都是在实践中拼杀出来的，这是人才盘点要做的事情；

二是给予充分的授予和严肃的监察审计，构建起强大的激励和约束机制，释放人性的努力，约束人性的灰度。人才都是激励出来的，互联网企业在人才投入上非常舍得花钱，用一流的薪酬吸引一流的人才，核心人才与普通员工的薪酬跨度非常大。同时普遍会采用现金+期权模式，把员工和企业高度捆绑，激发主人翁精神。同时通过创客化自组织，激发创业精神，针对条件合适的项目团队采用员工实股入股，采用创业团队模式运作；

4、管理层如何有效建立影响力？

在传统企业中，资历和忠诚是一个人获得企业话语权的关键筹码，职位是一个人发挥价值和体现影响力的关键优势，因为职位意味着信息和权力。而互联网企业中，组织的扁平化、信息沟通的频繁化，职位本身带来的信息垄断日趋减少。管理层单纯依靠职位、资历和忠诚，依靠老板的信任，依靠一个好人的形象，是难以在组织中获得极大影响力的。

传统企业的管理层转型很重要的一点是，他必须习惯于从台后走到台前。他要能够做到能文能武，上台能有很强的演讲和作秀能力，传统企业领导多躲在幕后发号施令的方式在互联网企业行不通，他要走到聚光灯下，习惯于成为焦点人物，而在台下，他具有很强决策能力，本身就是行业的专家，外行领导内行、能力弱领导能力强的情况难以为续。

5、如何建立适应于移动互联网时代的企业人力资源管理体系？

传统企业转型互联网后，往往就会遭遇到了多元化生态的业务系统，组织复杂度急剧上升。同时工作团队的聚合与解散较频繁，员工在不同项目间流动，员工的职位变化非常之大，传统基于岗位说明书和岗位价值判断的方式显然已经不能适应。传统企业人力资源管理的三个关键词是规范化、科学化、体系化，对应于模糊动态、快速变化和充分授权的组织运行模式，必须进行升级和改造。移动互联网企业人力资源管理的三个关键词是业务化、自主化、互动化。

1）人力资源管理更加贴近业务

如何快速有效支持业务的推进，首先要求HR团队具有和业务团队对话的能力，了解业务、理解管理，同时能够洞悉人心。HR需要花很多时间与业务团队泡在一起，参与管理会议和业务会议，成为业务团队的深度伙伴，甚至很多HR直接从业务部门转入HR团队。

业务部门负责人与HR负责人共同就业务挑战和人力资源策略进行探讨，HR负责人由于深谙业务，就能够与业务深度对接，共同形成团队建设、人才配置等人力资源解决方案。

人力资源的各种政策和方案，是与业务高度匹配和相关的，具有很强的业务场景和业务语言，体现的不是HR本身的专业诉求而是业务的管理诉求。

2）人力资源管理呈现自主化趋势

职位体系从原来从关注职位转向关注人本身，所有员工更关注处在什么等级而不是担任什么职务，建立起以职衔为中心的人力资源管理体系，回归到人本，以适应高度动态和不确定的组织形态。在这样体系中，员工对自己的发展具有很大的自主权。

第一是自主成长，员工满足一定条件后可以在组织中自由寻找机会，只要对方愿意接受，就自由转会，激发了员工的自主性和创造性。自由转会会带来高度员工内部流动性，员工轮岗转岗，职位变化，但职衔职级保持不变，整个人力资源的资源供给和配置保持不变。

第二是自主晋升，员工自行申请晋升到哪一个职级，由于决定员工的待遇、地位和影响力的是所在的职级而不是所在的职位，职级的晋升是最重要的晋升。可以组成专业的评估委员会来评估员工是否能够晋升。

第三是自主组团，符合条件的员工可以自主提出项目，并在内部自主招募项目团队，为一个项目目标而整合资源进行攻关。

3）人力资源管理互动化

公司与员工的沟通互动，不再是传统的单向自上而下，而是频繁的互动。沟通的渠道更加的多元、透明和开放。互动的有效性，在于企业对待负面评论的态度，有多高的组织情商去包容和化解，而不是忽视、掩盖和驳斥。越是能够接纳负能量，并能有效加以包容和化解的组织，则其组织情商的成熟度更高。

通过在企业内部建立虚拟社区作为沟通交流主平台，上下左右沟通零距离，领导和员工的关系是明星和粉丝的关系，而不是军官和士兵的关系。通过底层的EHR管理系统，在动态的工作环境中，做到人力资源的适时跟踪、数据沉淀和分析以及有效管理，才能做到收放自如，灵活而不致失控。

也许，传统企业在互联网+转型实践中，遇到的挑战还远不止于这些：

比如在不断变动的人员团队中，绩效的评分、项目和年终奖金的发放、薪酬的设计等都将遇到挑战，也许最大的挑战是对传统业务和全新业务的兼容并包和整合，既不能放弃原有的组织和文化，又必须要接纳全新思想和理念，如何处理好两者的冲突，进行利益重新分配机制，真正帮助传统企业实现转型，这是互联网+时代每一个人力资源管理从业者的最大挑战。

其实，不论你是HR，还是办公室助理，或是科研技术人员，虽然表面看工作千差万别，但实际都是一个原理的。

首先，所有的行业都具有通用性。责任、努力、细心都是必须要有的，此外，一定要防止对工作随波逐流的心态产生。我们可以适当的放松自己，这样时刻保持对工作的新鲜感和热情。

其次，要时刻的保持学习。有人说，你的学习能力直接决定了事业的高度，这不是没有道理的。如果一个人不学习，哪怕是博士生30年后也会变成一个草包；一个初中生只要勤于学习30年内一样可以成就一番事业的。所以，我们从小到大的学习，除了掌握知识外，最重要的还是学习方法和时时刻刻对学习的痴迷与不间断的复盘思考。一定要保持业务模式创新力的打造。

再次，为人处世的能力。这也是情商的一种体现。如果你把周围的人或者领导都搞得心里美滋滋的，公司即使转型，对你的影响根本不大的。这在当今很多企业都是最有效的。

最后是行业的特殊性。比如你是HR，你要了解公司的业务，对别人研究的内容要很敏感，千万不要把它当做是技术员工要考虑的事情，因为很多优秀的人都必须先过你们这道门槛。你还要了解公司的规划目标，看企业的需求层次以及规模。当然如果你负责内训板块或者内部岗位板块，还要对所有的部门以及岗位都要有深层次的了解，千万不要辩解说那不关你的事，如果是这样的话，你很难往上走的。

总之，不管是每个模块的分析，归根结底是要保持学习能力，这是你解决万种难事的通用法宝。

感谢邀请。

首先，要与业务leader做充分的沟通，基于他的业务规划帮他设计新的组织架构。

其次，做人才盘点，将现有的人员匹配到新的架构中。如果有不合适的人，考虑转岗或者优化。如果现有的人不能满足新的业务需要，需要制定招聘计划，并提前开始人才储备。

再次，需要考虑现有的薪酬架构、考核体系是否能支撑新的业务发展，如果不能，需要提前设计薪酬激励方案。

我是宏小巫，职场问答达人，欢迎关注。

说句实话，我都不知道这“HR“是个什么样的工种。

1随着公司一起转，就是再多学一门技艺嘛。考虑到人脉在公司，那就辛苦辛苦吧！

2重操旧业，再找下一家有需要”HR“这类人才的企业。就是跳槽，不过在跳之前先做好必要地准备和调研。

只有这样了，多了说不来。

谢邀。这些天忙完了抱歉。作为一名HR，公司要转型，你只需干好自己的专业就行，还有就是日后公司转型后你只需熟悉公司业务，其他没什么难得。对你自己影响不大。

企业转型惊险一跳，还是升级发展，除开企业与市场在资源配置中营运策略、资金运作的良性互动外，人力资源效益最大化是企业发展与创新的引挈。

作为一名HR，第一步，应研判公司转型方向，理疏企业人力资源规划，充分摸清现有人力资源状况，包括职业岗位、年龄结构、专业技能及职业岗位适应度，便于合理制定可行性的人力资源管理方案。第二步，依据实际，制定对策。首先解决转型初期，企业每个环节可能出现的“真空\":管理失控、业务断档、操作无人等；其次要重塑企业文化，留住人才和吸纳新人，增强员工对专业度和忠诚度认可，根据岗位需要对组织性问题及时作出相应调整与指导；再者要提高专业职能。转型期的起步阶段，应采用磁力薪酬稳人心，防范人力风险，建立人才\"接力棒\"，与同行间健全人才共享，适时与政府相关部门良性互动。奖惩激励机制硬性考核具有弹性，可操作性要强；四是强化HR自身能力建设，培养和提升职业化理性思维，人尽其才，才尽其用，适应转型企业管理新需求。