昔日饮料大王，如今销售疲惫，娃哈哈该如何度过危机？

娃哈哈是昔日的饮料大王吗？现在出现销售疲软了吗？我是薄利论主张者，可惜我太花心没有成为时代大亨，我曾经认为，薄利薄利再薄利是为少竞争的最佳策略，厚利是为钝刀子只会增加竞争对手，像娃哈哈能赚那么多钱，怎么能没有竞争对手产生呢？全世界的市场都是有限的，也是无限的，就看你怎么理解，时事无常是为有常，反之亦然。

作为集团管控的研究者和实践推动者（我个人在集团战略和集团管控领域有七十余部拙作来记录及升华我们团队的咨询及变革实践），我从集团化运作的角度做些个人化探讨，我尽可能找些新的视角。

首先我个人以为娃哈哈的挑战来自以下方面：

一，从领导力角度看：以宗庆后先生为核心的强魅力型乃至神话型领导方式遭遇去中心化，基层崛起化的竞争对手及更民主化，自组织化的市场。

宗庆后先生的娃哈哈曾有过一个宗总裁+二十几个部门长，没有副总裁，直接指挥到底的神话般的管理。在同质化消费时期，大品牌，大杀器，深通路，广客户释放出巨大裂变力。

但是市场走到了新常态，不仅城市里面分层化，多元化，社群化，多场景化。即使娃哈哈具有巨大统治力的三四五级市场也在加速出现类似的力量，撕裂娃哈哈在优势市场的力量和占有率，更影响其认同度。

二，从运营模式看：娃哈哈的人民群众的汪洋大海+铜墙铁壁式战法遭遇价值取向分层化碎片化的消费新常态浪潮。

从买得起，买得到，别人也在买的旧常态消费到我买我的心头好，我喝的东西也代表我的小个性的新常态消费，娃哈哈的危机来自以大兵团作战法攻打城市展开街巷战，强大惯性簇拥下的刚性遭遇柔性及动态。

三，从娃哈哈生态圈来看：娃哈哈帝国的刚性封闭性运作遭遇消费市场的演进式开放性多元化分层化社群化市场。

以娃哈哈为核心，与庞大的利益深度捆绑的经销商队伍构成一个超级帝国，这种万众一心的凝聚力量当年在达娃之争时曾吓破达能之胆，但今日攻打碎片化，多元化，分层化市场就力有未逮。

四，从产品哲学来看：娃哈哈硬核化产品力+广告制空权+市场阵地战+全体系大纵深+阶段性新品脉冲战构成的娃哈哈方法论遭遇客户力量塑造市场导致的情感因素化+有温度（人文解读空间）+有质感（价值取向令到个人有不同认同程度）+差异化+个性化+媒介化的新产品力时代。

五，从商业模式来看：娃哈哈采用类似药业企业的超级产品模式遭遇市场不确定性。

娃哈哈每过几年就会拿出一个爆款：非常可乐，娃哈哈矿泉水，儿童果奶，营养快线，茶饮料。这是娃哈哈带领全国经销商攻城掠地的关键，娃哈哈越推出爆款，经销商忠诚度越高，娃哈哈空中广告个地推火力就越密集。这是个无比美妙的正向循环。可是当娃哈哈的爆款失利时，这个正向循环就消解了。所以，啤儿茶爽，格瓦斯，含氧水，一系列的产品充分发挥了双刃剑的作用。成也爆款驱动，困也爆款驱动。

其次，我还要说一说娃哈哈怎么应对这些挑战。

一，娃哈哈生态圈仍然有较大动能来变革自己。诺基亚，微软，宝洁等很多优等生都遭遇了类似的老革命遇到新问题式挑战，不能因其其领导是不是比较刚来判断其转得了转不了。的确，宗董本人对娃哈哈的影响比较大，但娃哈哈也在积极积累各种变革因素（接班人，新业态，尝试证券化，国际化，对新零售的反思，民心可用的经销商队伍），虽然很多尝试并没有取得很明显的成功，但我们应该相信很多次射门不进之后，很快会出现进球！

二，娃哈哈首先要调整的是它的企业文化。纵观娃哈哈所有面临的挑战，其根源在于企业文化。

魅力化的领导，由上而下的中央决策，勤勉而充分的领导人为主的创新，强势而刚性的集团管控，带动力强大的爆款引领模式，都可以归结到娃哈哈强势而成熟的系统战法，但显然这个战法开放性，进化性不足，更不要说颠覆和重构了。所以，我以为娃哈哈高管层要调整三个东西:

1，对世界，中国，产业，企业，消费者的认识及所持有价值观。

2，对变革，市场，消费者，生活方式，互联网冲击，新常态变化的理解所形成的经营哲学。

3，对组织，产品，成本，利润等概念为核心的商业逻辑。

这三个东西是娃哈哈企业文化的关键要素，一定要从根子上反思啊。

三，娃哈哈生态圈的开放重构，去中心化，内部创业，基层赋权，乃至平台化，不仅仅是一个可选的路子，甚至有可能是必须进行突破的硬核变革。

当然，这些变革不会自动把娃哈哈推向成功，但这些变革是应当是基础，是打破旧平衡，初建新平衡的关键。我深信娃哈哈团队有这个勇气。

再次，我还要给娃哈哈集团高管层几个建议：

一，要构建能力，更要管理能力的结构。长期来看，娃哈哈集团才创业四十几岁，离百年企业早着呢。归根结底一个企业走的远的能力是变革能力，它是各种具象能力的根和母，是土壤和灵魂，所以练好变革能力是根本能力，你（娃哈哈）值得拥有！

二，眼光要长，要辩证，发展的看事物。做企业是马拉松，不是百米赛，所以要超越竞争，辩证而发展的看问题很重要。

越是成功的企业，越早研究风险，危机，挑战，和不确定性，不要反复研究自己的成功，要研究失败和衰退（很多大企业里都有干这类事的研究院），不要着眼于哇哈哈会的熟悉的，要研究娃哈哈不会，陌生的东西。娃哈哈曾光彩夺目，今天碰到些苦恼时不要着急。今天好未必一直好，今天苦恼未必一直苦恼。只要保持企业的活力，一切都有可能。

三，娃哈哈要开放。不仅中国要开放，娃哈哈的关键一招也在开放。资本的开放，生态圈的开放，人才的开放，商业模式的开放，都在呼唤娃哈哈，这也是从外部拿进来负熵，促进娃哈哈这个耗散系统进化的关键，更有可能是改造，重建娃哈哈系统结构的关键。

王侯将相宁有种乎，娃哈哈不应太早形成过强的特质和风格。

今天，试错式成长，摇摆往复式发展，阶段性高潮低谷震荡都会是企业新常态。

正如中国发展速度一降下来，西方惊呼中国崩溃说其实很没眼光没格局。同样，今天一个大集团速度慢下来，出现困境时，我们也应该更开放德来看。

毕竟，这是一个开放，重构，可能性的社会。假如明天早上娃哈哈和华润系雪花啤酒合作，或者和统一整合，或者和华联超市整合，又或者和京东发生某种合作。。等等等等，我都觉得有可能。

娃哈哈，没有任何两个企业会有一样的路，你的路还在你脚下。