餐饮企业如何能够留住人才？

谢谢邀请，做为餐饮行业职业经理人出身，我在这里和大家分享一些实用的经验。餐饮企业属于服务型行业，作息时间和正常的工作时间不同，那就要求这个行业里的员工群体更要有专业的敬业精神，所以，一个好的餐饮企业首先具备良好的企业文化，其次是健全的管理体系。我们餐饮行业最重视员工的素质教育培训，培养员工良好的服务意识，首先岗前培训必须做好，因为只有让员工全面掌握了各项工作技能和流程，让员工清晰明了自己的岗位责任，他才能更高效更好的为顾客提供优质服务，为企业创造大的价值。其次，标准化的流程管理可有效的解决了团队里的繁琐问题。人性化的绩效模式能实现个人和团队的最大潜能，让业绩倍增。最后，用一句话总结，把合适的人放在合适的岗位上，才能发挥出最大的优势和价值。掌握了人性，就做好了管理

其实不光是餐饮企业，现在人才市场面临的窘境都是：招聘难，留人更难。我们一直在说，企业都是以人为本。餐饮是人的生意，这里的“人”不只有客人，更有餐厅的“自己人”，所以把人留住才是餐厅快速发展的根本。

分享一个案例！

“把眼里有活儿，变成眼里有人”，大龙燚用八卦“干掉”高离职率，看看他们是如何落地实践的~

在竞争日渐激烈的大环境下，餐饮商户都在重营销、重推广，大家都说要引流、提高顾客的满意度，但往往忽略了根源其实在员工身上。大龙燚一直认为，只有有了开心的员工，才会有满意的顾客。

一、门店管理核心：盈利or员工？

面试时，大龙燚的招聘经理常常会问应聘者：你认为门店管理的核心是什么？80%的人会回答我“营业额”“纯利润”“人工成本”。因为作为一家餐厅的管理人员，很多人都觉得应该关注纯利点、节约成本、提高大众点评的星级，关注应该怎么样对员工进行管理和培训，怎样协调和安排现场人员，怎样把控食材的成本，怎样把控出品的标准等等。

分享2个案例：

①积极变革的张店长。张店长是一名新进到公司的店长，来到门店的第一个月就对门店给出了清晰的管理方案：

从服务流程到成本优化，再到菜品销售以及QSC的质检和提升，张店长看上去做了一个很完善、可执行、有节点又实用的方案，她也是认真按照计划去做的，但结果她却失败了。

因为1月份临近春节，本来就人手较少，加上门店的管理压力过大，导致人员流失非常严重，店长根本没办法实施更多的落地动作。张店长也是一位自身能力非常强的人，通过对外开发异业联盟给门店带来很多流量，但苦于门店全是新员工，态度的不正确、流程的不顺畅，几乎是来一桌顾客就得罪一桌。

所以从张店长的失败案例当中，我们可以总结出，由于他没有考虑到春节前后员工本身的不稳定性，所以计划在完善也无法落地。给员工造成了压力，没有从员工的角度出发，最终导致了新官上任的三把火烧到了她自己的身上，没有带去多少实际效果。

②易店长一年的工作业绩：

值得特别关注的是在易店长的门店，会员开台达到了90.8%，这说明来店消费的都是老客人，不会因为淡季和旺季使生意受到影响，所以他们店的营业额无论什么季节、什么时间，都是十分稳定的。

通过2个案例对比，可以看出：门店管理的核心应该是员工，也就是常说的“以人为本”。

二、建立信任感：多说or多做？

建立信任感的第一要素是“以'我'为中心".

这就是说正人先正己。成为一个合格的店长，必须具备帮扶员工成长的能力与素质，让员工在工作中能展示真实的自我。再具体工作中应该如何做呢？

A无情绪的工作状态

这指的是大家在管理过程中，不能将自己的负面情绪表露出来。有句古话说“喜怒不形于色”，但其实你的欢喜是可以直接表现出来的，因为快乐是能感染身边人的。但是当我们有负面情绪时，应该及时调节自己的心态，理性看待问题。

餐饮行业的员工，年龄差距一直比较大，难免会遇上一些“小毛孩”，对于这类令人生气的问题员工，如果以更大怒气是压制他，会让他的内心产生更大的反抗情绪。更严重的是，其他的员工也会感受到店长的威严，觉得店长很可怕，这样的做法往往就是伤害了与员工之间的感情，同时也跟员工产生了距离感。

除了严厉的店长，还有一些爱抱怨的店长。他们经常会在门店上说“我晚上回去的很晚，早上上班的很早，我回去之后还要做报表，公司还要求我交各项数据...”一味地抱怨，这类店长会让身边人感受到他满满的负能量，对员工产生消极影响。

B学会站在员工的角度考虑问题

身为管理人员，就应该拥有更多的大局观。因为我们的员工有刚满18岁的年轻人，也有50多岁找一份工作补贴家用的保洁阿姨。员工的年龄层次不一样，受教育水平也不一样、对待事物的行动能力和理解程度也有差别。这就要求我们布置工作的时候，不能只是下达指令，更重要的是要有方法指导。

举个简单的例子，我们通常在要求员工做好QSC时，会告诉保洁员必须保证高峰期地面没有一滴水渍。但对于指令接收者会想，没有一滴水渍是不可能的。到底应该怎么做，其实他的内心是非常困惑的。

但是如果我们告诉他：“大姐，今天你的任务是保证门店高峰期的时候没有一滴水渍，你负责在大厅巡视，一旦发现水渍立即放防滑台，然后用干布把水渍处理干净”。这样一来，大家觉得50岁的保洁大姐能做好这项工作么？答案是肯定的。

C以身作则

很多管理人员总觉得员工不会微笑，不会主动跟顾客问好。大龙燚的针对这种抱怨，会告诉他们：希望你们在门店的时候可以照一下镜子，看看自己的脸上是否有笑容。管理人员常常会犯的基础错误就是自己没做到的事情却要求员工做得更好。

对员工进行鼓励、回馈微笑，让他们更加自信，对于不爱笑的员工管理人员可以重点关注，对她微笑问好，让他感受到你的坚持，这样坚持一周，员工一定会发生改变。

建立信任感的第二个要素是关爱新员工

新员工初到陌生环境，内心是没有安全感的，甚至是担惊受怕的，所以现在餐饮行业才会有70%的新员工离职率。

人员不稳定，不仅门店工作人员觉得很累，顾客满意度也会整体降低，大龙燚也是从今年开始转变思路，实施了新员工脱产培训，制定了新员工的接待流程以及接待手册。

所有的新员工在入职以后，首先要参加为期3天的脱产培训。在这3天的时间里，并不会讲解门店的服务流程，而是讲解公司的基本情况，了解企业文化，培养大家的服务意识、训练服务礼节、带领着大家去微笑和问好。同时还会有专门的老师带着新员工去看电影、唱歌、跳舞，让大家能够敞开心扉，融入团队。

三天培训之后，我们能够明显看到新员工的变化，从害羞不敢大声说话，到变得活泼互相关心，通过3天的时间就能让彼此成为熟悉的朋友。新员工脱产培训结束不代表对员工的关爱结束，我们还制定了清晰的管理人员跟进流程，旨在让管理人员从员工的角度出发、真正了解、关心和帮扶新员工的成长。

新员工下店之后的第一天，门店会为他安排入住宿舍、熟悉门店环境，同时为他安排一位师傅。实际上，很多企业在新员工到店的时候，在对其基本情况不了解的情况下就迅速把他放到岗位上去了，这时新员工的内心其实是不安的，因为他很可能连喝水的地方、卫生间的位置都还不清楚，但是自己又不敢开口说。

所以大龙燚会要求管理人员首先代理新员工熟悉门店环境、带领他们与门店员工一对一进行自我介绍，第一周时由师傅按照公司制定的新员工学习计划进行培训，并在前三天都安排新员工提前一小时下班，同时有管理人员进行用餐陪同。

在新员工入职的第一个月内，门店的各岗人员都要轮流对新员工进行关心，包括店长、领班、组长、训练员，每天都要关心员工，甚至商学院的老师也会定期到门店和这些新员工一起吃饭、一起上晚班。再到转正的时候，会统一组织转正考试，考核通过会有转正仪式，在班前会上进行统一公布和恭喜。

虽然是一个简单的仪式，但是员工内心是非常有成就感的，并且认为大家是认同他的。

新员工脱产培训的落地执行离不开门店管理人员的用心，一味按照指令和用心做的管理人员最终达到的效果是完全不一样的。要真正的关心新员工，管理人员一定要用心并且认真的对待这件事情，这样才能真正让员工对门店、企业产生信任感。

建立信任感的第三个要素是亲情化

门店的店长就是一家餐厅的大家长，员工是我们的家人，所以我们应该对员工更多的关爱。但是关爱不能停留在对优秀员工的表扬、班前会跳跳舞等小内容，因为这些只是没有感情的执行。

比如，关心员工的“成长”，优点和长处，员工的身体健康，员工的情感，关爱员工的家人，关爱基金补贴等等。

总结起来，要获得员工的信任感既要“多说”又要“多做”，“说”就是要勤沟通、多关心；“做”就是要以身作则、为员工多付出。

三、沟通方法：能说=会沟通？

很多人认为沟通就是说话，但其实它应该是一个你说我听的过程，所以是双向的。“能说会道”不是沟通，会听会问才是沟通的开始。

可能有的管理人员会认为自己在门店现场工作已经很忙了，再花时间沟通，现场协调，服务顾客要怎么办？

沟通的情景不一定是限于坐下来说很多话，短时间沟通可以在员工的工作中提高员工的积极性。例如在工作的时候，经过员工身边时对她说一句“你今天辛苦了”“你今天笑的真好看”“你今天的口红颜色不错哦”等等，这些都属于短时间沟通。

长时间沟通：主要在我们发现门店员工出现问题的时候用的方式，要注意不能直接指出他做错的地方，而应该用“先表扬+引导性说机会点”的方式，要把“我认为你做错了”这种方式改成“我希望你可以做得更好”。

不定时沟通就是要发现问题及时解决。比如，在门店看到传菜员端出来的盘子没有擦边，这时肯定要立即沟通要求传菜员马上把盘子拿回去，把油渍擦掉再端给顾客。

定期例行沟通是指管理团队对员工的沟通，并且不只是店长，一定要求主管、领班等管理人员也要学会沟通，这样才能拉近门店管理层与员工之间的距离。

好了，分享到这儿，欢迎各位餐饮人留言，与天财商龙探讨餐厅经营这些事儿~

一是，挽留员工不可全凭经验处理，因为每个人的原因都不同；

二则，绝不能不闻不问。

一名优秀服务员辞职，给餐厅带来的损失不言而喻。她们中的大多数都在餐厅工作了较长时间，练就了熟练的服务技能，对餐厅的各种服务和产品都了如指掌。一旦离职，酒餐厅首先要调拨新员工接替她的工作，非但之前培养该服务员的心血化为泡影，还需要再次投入培训一名优秀服务员的人力物力。

因此，挽留辞职的服务员，餐厅没有任何损失，更不会丢面子。如果成功挽留住优秀服务员，不但能使人力成本低，造成的其他损失（老服务员离职对老顾客的影响等）的可能也更小。

希望能对你有帮助。

来自：来来众享

一是，挽留员工不可全凭经验处理，因为每个人的原因都不同；

二则，绝不能不闻不问。

一名优秀服务员辞职，给餐厅带来的损失不言而喻。她们中的大多数都在餐厅工作了较长时间，练就了熟练的服务技能，对餐厅的各种服务和产品都了如指掌。一旦离职，酒餐厅首先要调拨新员工接替她的工作，非但之前培养该服务员的心血化为泡影，还需要再次投入培训一名优秀服务员的人力物力。

因此，挽留辞职的服务员，餐厅没有任何损失，更不会丢面子。如果成功挽留住优秀服务员，不但能使人力成本低，造成的其他损失（老服务员离职对老顾客的影响等）的可能也更小。

希望能对你有帮助。

来自：来来众享

谢邀，餐饮行业属于比较辛苦的行业，又是类服务行业，对整体的素质要求都比较高，所以这个行业流动性相对来说比较高，你的问题是如何留住员工，可以借鉴一下海底捞，作为餐饮业的典范，可以深入研究一下。一个餐厅由小变大，其实是从类食品行业逐步跨入类服务行业，怎么去理解呢？餐饮行业说大了就是吃的行业，这里面就会产生两个元素，一个吃的食物，一个是吃食物的消费者，所以餐厅的责任就是把安全绿色美味的食物通过安全合理的方法制造出来展现给消费者，但是消费者吃与不吃就看你整体的服务了，餐厅的整体装修，员工的素质，以及整个餐饮管理等这都会影响消费者的满意度，消费者的满意度直接会反应在消费者的再次消费意愿上，所以这个问题迎刃而解，员工是一线直接接触消费者，他们的整体素质面貌会直接反应在服务消费者上。如何留住员工，在福利上多思考一下，员工其实想法很简单，你对他们好，他们就会加倍的对你的客户好，具体怎么操作，根据你店面的发展规模，经营模式，消费者定位，对员工的要求也不一祥，自然工资福利也就相应不一样。

餐饮行业属于劳动密集型行业。

人力资源管理能力决定一个企业是否存活和发展。

做好餐饮管理最核心的是不断提高管理效率。

做好营销，同样规模，赚钱多。

优化流程，同样人员，赚钱多。

培训技能，同样岗位，报酬多。

创建企业文化，打造向心力，归属感，让员工开心工作，主动承担。

靠文化吸引人。

餐饮企业如何留住人才？孔子说“惠足以使人！”任何企业想留住人才，所用的手段☞第一无非是高薪。如果你给出的薪酬达到或超出人才的期望值，他当然会非常珍惜自己的职业。人才市场是流动的，你给的薪酬高，也许别人给的更高，逐利而行，见异思迁的事情难免会有。毕竟大家不是生活在真空状态里，孩子上学，父母养老，房贷压力很多人都有。要想留人，就得舍得，如果是私人企业，可以考虑用股份留人，把人才的切身利益与企业发展联系起来，一荣俱荣，一损俱损，不失为留住人才的良策。第二，给人才创造良好的工作环境。主要在于企业领导的情商，既然是人才，肯定会有很多自己的想法和创意。对于人才，领导要鼓励献计献策，对采纳的，确实收到良好效果的，要从精神和物质两个层面加以鼓励。不采纳的建议，也要看到其中的合理因素，加以肯定。切忌对人才冷嘲热讽，日子久了人心伤了，自然会生背离之念。第三，要注意人才的培养。一个企业不能指望少数人才，而要注意整体综合素质的提升，鼓励大家树立终身学习的理念。使整个团队始终处于积极向上的氛围。可以外聘教师给大家授课，也可以把外出培训学习作为奖励机制，还可以让本企业人才进行授课，对授课人员给与适当讲课补贴。第四，企业领导要加强自身情绪管理，首先要学会尊重企业员工，把大家放在同等位置来尊重，不用动不动就指责，甚至辱骂员工。如果一个企业，被负面情绪所主导，肯定前途堪忧。没有上升空间的企业，又如何留住人才？有句话叫赏罚分明，对员工无论赏罚，都要有事实根据，有制度依据，做出决定让对方心服口服才好。第五，企业管理者要把自己变成内行，这样与人才之间比较容易沟通交流，不会出现外行指导内行的尴尬局面。同时，对于人才的使用，要张弛有度。一根绳勒太紧会让人窒息。可能有的领导会觉得给你高薪，一定要换回相应的价值成本。过度挤压，结果很难是正面的！

人才是企业的命脉，人才是企业的文化。只要有人才，企业就会兴盛。国家与国家争人才，城市与城市争人才；企业与企业争人才，留住人才是老板的头等大事。但是最另老板难为，最头疼的事就是难留人才，老板把专业技术传受了，也重点培养了；把该交的权利也交了；但他还是走了，这就是应了古人的一句话：“教会了徒弟，饿死了师傅”。我相信大多数老板都遇到过类似的事。但人们对下属都有一个理念就是～不想当将军的士兵不是好士兵，可老板们的忧虑就是怕他望着一山比山高。

想留住人才有两大基点，有很多老板为留住人才大多数方法都是把利益放在首位，把利益解决了问题就解决了，其实人类对利益的追求是永远不会满足的。

想留住人才有个基点，就是归属感。只有爱，有感情(恩情)才能产生归属感，才能真正能留住人才。大部分老板都会把利益满足，后再考虑其他，有些老板根本就没有考虑到归属感的问题。只要老板把归属感(爱、感情)都真心付予了，我相信他一辈子都会认定你是主人。

其实不光是餐饮企业，现在人才市场面临的窘境都是：招聘难，留人更难。我们一直在说，企业都是以人为本。餐饮是人的生意，这里的“人”不只有客人，更有餐厅的“自己人”，所以把人留住才是餐厅快速发展的根本。

分享一个案例！

“把眼里有活儿，变成眼里有人”，大龙燚用八卦“干掉”高离职率，看看他们是如何落地实践的~

在竞争日渐激烈的大环境下，餐饮商户都在重营销、重推广，大家都说要引流、提高顾客的满意度，但往往忽略了根源其实在员工身上。大龙燚一直认为，只有有了开心的员工，才会有满意的顾客。

一、门店管理核心：盈利or员工？

面试时，大龙燚的招聘经理常常会问应聘者：你认为门店管理的核心是什么？80%的人会回答我“营业额”“纯利润”“人工成本”。因为作为一家餐厅的管理人员，很多人都觉得应该关注纯利点、节约成本、提高大众点评的星级，关注应该怎么样对员工进行管理和培训，怎样协调和安排现场人员，怎样把控食材的成本，怎样把控出品的标准等等。

分享2个案例：

①积极变革的张店长。张店长是一名新进到公司的店长，来到门店的第一个月就对门店给出了清晰的管理方案：

从服务流程到成本优化，再到菜品销售以及QSC的质检和提升，张店长看上去做了一个很完善、可执行、有节点又实用的方案，她也是认真按照计划去做的，但结果她却失败了。

因为1月份临近春节，本来就人手较少，加上门店的管理压力过大，导致人员流失非常严重，店长根本没办法实施更多的落地动作。张店长也是一位自身能力非常强的人，通过对外开发异业联盟给门店带来很多流量，但苦于门店全是新员工，态度的不正确、流程的不顺畅，几乎是来一桌顾客就得罪一桌。

所以从张店长的失败案例当中，我们可以总结出，由于他没有考虑到春节前后员工本身的不稳定性，所以计划在完善也无法落地。给员工造成了压力，没有从员工的角度出发，最终导致了新官上任的三把火烧到了她自己的身上，没有带去多少实际效果。

②易店长一年的工作业绩：

值得特别关注的是在易店长的门店，会员开台达到了90.8%，这说明来店消费的都是老客人，不会因为淡季和旺季使生意受到影响，所以他们店的营业额无论什么季节、什么时间，都是十分稳定的。

通过2个案例对比，可以看出：门店管理的核心应该是员工，也就是常说的“以人为本”。

二、建立信任感：多说or多做？

建立信任感的第一要素是“以'我'为中心\".

这就是说正人先正己。成为一个合格的店长，必须具备帮扶员工成长的能力与素质，让员工在工作中能展示真实的自我。再具体工作中应该如何做呢？

A无情绪的工作状态

这指的是大家在管理过程中，不能将自己的负面情绪表露出来。有句古话说“喜怒不形于色”，但其实你的欢喜是可以直接表现出来的，因为快乐是能感染身边人的。但是当我们有负面情绪时，应该及时调节自己的心态，理性看待问题。

餐饮行业的员工，年龄差距一直比较大，难免会遇上一些“小毛孩”，对于这类令人生气的问题员工，如果以更大怒气是压制他，会让他的内心产生更大的反抗情绪。更严重的是，其他的员工也会感受到店长的威严，觉得店长很可怕，这样的做法往往就是伤害了与员工之间的感情，同时也跟员工产生了距离感。

除了严厉的店长，还有一些爱抱怨的店长。他们经常会在门店上说“我晚上回去的很晚，早上上班的很早，我回去之后还要做报表，公司还要求我交各项数据...”一味地抱怨，这类店长会让身边人感受到他满满的负能量，对员工产生消极影响。

B学会站在员工的角度考虑问题

身为管理人员，就应该拥有更多的大局观。因为我们的员工有刚满18岁的年轻人，也有50多岁找一份工作补贴家用的保洁阿姨。员工的年龄层次不一样，受教育水平也不一样、对待事物的行动能力和理解程度也有差别。这就要求我们布置工作的时候，不能只是下达指令，更重要的是要有方法指导。

举个简单的例子，我们通常在要求员工做好QSC时，会告诉保洁员必须保证高峰期地面没有一滴水渍。但对于指令接收者会想，没有一滴水渍是不可能的。到底应该怎么做，其实他的内心是非常困惑的。

但是如果我们告诉他：“大姐，今天你的任务是保证门店高峰期的时候没有一滴水渍，你负责在大厅巡视，一旦发现水渍立即放防滑台，然后用干布把水渍处理干净”。这样一来，大家觉得50岁的保洁大姐能做好这项工作么？答案是肯定的。

C以身作则

很多管理人员总觉得员工不会微笑，不会主动跟顾客问好。大龙燚的针对这种抱怨，会告诉他们：希望你们在门店的时候可以照一下镜子，看看自己的脸上是否有笑容。管理人员常常会犯的基础错误就是自己没做到的事情却要求员工做得更好。

对员工进行鼓励、回馈微笑，让他们更加自信，对于不爱笑的员工管理人员可以重点关注，对她微笑问好，让他感受到你的坚持，这样坚持一周，员工一定会发生改变。

建立信任感的第二个要素是关爱新员工

新员工初到陌生环境，内心是没有安全感的，甚至是担惊受怕的，所以现在餐饮行业才会有70%的新员工离职率。

人员不稳定，不仅门店工作人员觉得很累，顾客满意度也会整体降低，大龙燚也是从今年开始转变思路，实施了新员工脱产培训，制定了新员工的接待流程以及接待手册。

所有的新员工在入职以后，首先要参加为期3天的脱产培训。在这3天的时间里，并不会讲解门店的服务流程，而是讲解公司的基本情况，了解企业文化，培养大家的服务意识、训练服务礼节、带领着大家去微笑和问好。同时还会有专门的老师带着新员工去看电影、唱歌、跳舞，让大家能够敞开心扉，融入团队。

三天培训之后，我们能够明显看到新员工的变化，从害羞不敢大声说话，到变得活泼互相关心，通过3天的时间就能让彼此成为熟悉的朋友。新员工脱产培训结束不代表对员工的关爱结束，我们还制定了清晰的管理人员跟进流程，旨在让管理人员从员工的角度出发、真正了解、关心和帮扶新员工的成长。

新员工下店之后的第一天，门店会为他安排入住宿舍、熟悉门店环境，同时为他安排一位师傅。实际上，很多企业在新员工到店的时候，在对其基本情况不了解的情况下就迅速把他放到岗位上去了，这时新员工的内心其实是不安的，因为他很可能连喝水的地方、卫生间的位置都还不清楚，但是自己又不敢开口说。

所以大龙燚会要求管理人员首先代理新员工熟悉门店环境、带领他们与门店员工一对一进行自我介绍，第一周时由师傅按照公司制定的新员工学习计划进行培训，并在前三天都安排新员工提前一小时下班，同时有管理人员进行用餐陪同。

在新员工入职的第一个月内，门店的各岗人员都要轮流对新员工进行关心，包括店长、领班、组长、训练员，每天都要关心员工，甚至商学院的老师也会定期到门店和这些新员工一起吃饭、一起上晚班。再到转正的时候，会统一组织转正考试，考核通过会有转正仪式，在班前会上进行统一公布和恭喜。

虽然是一个简单的仪式，但是员工内心是非常有成就感的，并且认为大家是认同他的。

新员工脱产培训的落地执行离不开门店管理人员的用心，一味按照指令和用心做的管理人员最终达到的效果是完全不一样的。要真正的关心新员工，管理人员一定要用心并且认真的对待这件事情，这样才能真正让员工对门店、企业产生信任感。

建立信任感的第三个要素是亲情化

门店的店长就是一家餐厅的大家长，员工是我们的家人，所以我们应该对员工更多的关爱。但是关爱不能停留在对优秀员工的表扬、班前会跳跳舞等小内容，因为这些只是没有感情的执行。

比如，关心员工的“成长”，优点和长处，员工的身体健康，员工的情感，关爱员工的家人，关爱基金补贴等等。

总结起来，要获得员工的信任感既要“多说”又要“多做”，“说”就是要勤沟通、多关心；“做”就是要以身作则、为员工多付出。

三、沟通方法：能说=会沟通？

很多人认为沟通就是说话，但其实它应该是一个你说我听的过程，所以是双向的。“能说会道”不是沟通，会听会问才是沟通的开始。

可能有的管理人员会认为自己在门店现场工作已经很忙了，再花时间沟通，现场协调，服务顾客要怎么办？

沟通的情景不一定是限于坐下来说很多话，短时间沟通可以在员工的工作中提高员工的积极性。例如在工作的时候，经过员工身边时对她说一句“你今天辛苦了”“你今天笑的真好看”“你今天的口红颜色不错哦”等等，这些都属于短时间沟通。

长时间沟通：主要在我们发现门店员工出现问题的时候用的方式，要注意不能直接指出他做错的地方，而应该用“先表扬+引导性说机会点”的方式，要把“我认为你做错了”这种方式改成“我希望你可以做得更好”。

不定时沟通就是要发现问题及时解决。比如，在门店看到传菜员端出来的盘子没有擦边，这时肯定要立即沟通要求传菜员马上把盘子拿回去，把油渍擦掉再端给顾客。

定期例行沟通是指管理团队对员工的沟通，并且不只是店长，一定要求主管、领班等管理人员也要学会沟通，这样才能拉近门店管理层与员工之间的距离。

好了，分享到这儿，欢迎各位餐饮人留言，与天财商龙探讨餐厅经营这些事儿~