华为的管理模式那么好，为什么其他企业模仿不了？

“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”这理是中国人极认的。

员工在企业打拼不也正是为其“利益”在奔波吗，而老板们又是怎么分钱的呢？

华为极其微妙的利用好“分钱方案”实现飞跃

华为在任正带领下迅速发展成为世界500强中闪耀的一颗星。其“分钱方案”的核心指的就是企业的利益分配，华为的做法中其实是将这利益主要划分为“权、名、利”三大部分。

• 分权。华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度。

• 分利。华为的做法非常多元化：包括宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、各种专项奖方案等。

• 分名。各种基于荣誉的或者名誉的激励，包括蓝血十杰、明日之星或者各种首席专家的头衔等。

很多中小企业看到华为的成功也蜂拥而来想学习华为的这一套，但是在学习这套分钱方案的时候，老板们更应清楚企业所在的阶段的员工的需求侧重点。

老板要对“分钱方案”有清楚的定位

因此“分钱方案”是个广义的说法，每个企业对这个利益分配方案的打造更应符合企业自身的现状需求。与大企业那一套相比；

以“权、责、利”为核心的“分钱方案”更为中小企业适用。（注意其中的差别就是中小企业更应强调“责”而非“名”）

在打造“权、责、利”为核心的分配方案的时候，管理者仅凭纸上谈兵是无法实现分配方案与员工的对接的。更需要结合管理模式机制去巩固和维护实现其落地执行的。

1、权，指授命、指挥、调度的使用与作为。

中国传统皇权思维其实到现代企业仍然存在，“权力至上”不受节制，使得国内中小企业普遍存在“权（人）治”管理的现象。老板要避免“任人唯亲”的诟病，大胆放手用人“唯才是举”，不分亲疏。

但在放权管理上，更不能因为相信人的忠诚和可靠，而放弃或降低企业对人和权力的监督和制约，这时候便是自身的管理模式可以发挥作用的时候。

譬如，采用积分管理模式的管理者则是利用系统公示平台，实现授权管理的同时也保留着老板对管理者的监督和约束：

2、责，指目标、责任、制度、流程、规范的构建与运行。

进入互联网时代后，传统企业已经在转型期里经历“死的死，伤的伤”阶段，很多中小企业的经营状况和业绩情况有着很大的起伏和波动。老板希望用指标去衡量结果，却局限于传统的管理方式而止步不前。

大多数企业只是将“责任”停留在口号上，而没有真正落实到任务、职责中。

同样的，在积分管理模式中老板将管理职责划分到各部门管理者身上，每月必须对部门内的成员实现规定的奖扣分值，如未完成，这部分责任就会成为对部门管理者的惩罚。

老板在这一过程中需要领悟的就是学会利用管理层分担自身的责任。

3、利，指效益、考核、奖罚、成果的体现与分配。

如果由于前面两个环节——权、责不明晰，又因果循环地导致了员工工作业绩和经营绩效无法考量与作出相对合理和公平的评价，造成员工对利益分配的很多不满，企业留人成难题，员工流失率节节攀升很大原因也是奖罚不合理造成的。

在积分管理模式中，均在这一管理公示平台中完成实现了“权责利”的转换，员工在挣积分的过程中实现了被尊重被认可的精神需求，同时这套管理模式的核心就是：把各种福利及物资待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。

实现了企业和员工的双赢，员工在获利的同时，企业也在获利。权责利三者实现合理转换，才能满足雇佣双方的利益需求，在符合自身的分配下激发企业动力源泉。

一套科学的利益方案，绝不是空有理论，必须辅助管理模式工具进行结合运用，才能落地，当然在打造分配方案上，企业老板的觉悟绝非一般，老总的分配觉悟实则也是员工跟随他的一个重要原因。

结合积分管理的利益分配方案可参考书籍或点击我头像进入个人页面点击的获取（如图）：

企业实际情况不尽相同，刻意的模仿未必是明智的选择。奖励机制也好，管理机制也好，并非企业文化的精髓所在。真正的企业文化是建立在自觉，自律，自愿，自发基础之上。所谓机制只是用于服务前者的基础之上成立的条条框框而已。属于皮毛之术。

世界上做的优秀的企业每一家都在做自己！社会上过的幸福的家庭幸福的方式都不一样！

每一个企业的成功走的路都不一样，能活下来也是因为走了适合自己企业发展的道路！

06年毕业就在军工企业工作，公司从事军工电子设备研发与制造，10年跟着老板出去创业，还是从事该行业，历经四年摸索不一样的道路把公司做起来了，14年底与合伙人出来创立自己的公司，前面一年一直模仿着原来公司的老路，没有任何起色，只能走拼价格的路，到16年才想明白，做好自己的定位才能在军改的三年寒冬里活下来