老板抱怨公司管理不行，员工抱怨公司战略不对，该如何纠正？

这不是上下岗位错位的现象，而是一副典型的loser（受害者）心态：失败了，我们没从中获取理想中的收益，或没做成预期的目标导致员工的升职加薪受到阻滞，于是就把失败的主要原因归纳到他人身上，这个他人可能是环境、同事和领导和资源支持不到位等等因素，反正跟他自己没有多大的关系，只怪天公不作美，若目标合理，自己全力去做，应该能完成任务的，这不就是典型的高估了自己，而低估了他人和困难的难度。

对员工想要讲的：你觉得定战略容易，你来定一个对公司发展既有利也有价值的战略试试？

不得不提的是，我们很容易进入一个自己与上司对比的一个怪圈：从对业务的专业性、掌握知识的范围、管理能力和沟通与表达能力，甚至自己的工作履历、从业经验和学历等硬性条件，都在与上司作对比，当你觉得你都比上司厉害的时候，你会觉得自己比上司优秀得太多，为什么不由你自己来替代上司做战略决策呢？实际上这样的比没有任何意义，为什么？

• 能当你直属大上司、老板肯定是有比你过人的能力，现在并不是只比多方面能力和综合能力强就是强，而是把自己的专业能力优势发挥到极致，创造最大价值，甚至能将公司从危险中脱离，力挽狂澜等，那么这就是老板/高管存在的价值所在，他是不需要每方面比你强才能当你的老板，才能让你信服。

• 上司可能不如你的综合能力强，但有可能在资金的引入和使用、在行业内的人脉资源远超于你，这并不是只靠个人能力、知识维度和产品服务好就能做起来的，还要看对政策的理解、市场发展的时机、聚焦行业大牛加入管理团队、找到大资金注入公司为发展的助力等，这些都能起作用，老板只要做好其中的一点或几点就够了，不需要具备你一样的综合能力和知识，你的加入自然对他来讲是互补，而不是能力相同或相似。

与此同时，老板和高管是公司全盘真实信息的汇聚地，这些信息有你知道和清楚的，也有你不了解的，同时他也会跟投资方、同行老板、公司大小类型的客户、合伙人、高管们等深入聊天，是站在未来有可能变成的商业模式来看现在，应该要做什么：哪些事再难，哪怕从0起步，也要着手去做；哪些事现在就是公司的现金奶牛，也要开始做创新或收缩运营成本，把人才投入到其它地方去，源于他对资源、人才、资金和投入时间、精力的理解，跟下属完全不一样——下属想着自己完成上司定下的目标，然后自己拿多少薪水，多少奖金，若完不成，自然奖金少，薪水也打折，自然是自己所不想看到的，站在“懒人”的角度上看，我是不是更愿意制定一个能实现的目标更为靠谱？这样对老板和员工双方都皆大欢喜嘛。但高管和老板不是这么想，他们是怎样想的呢？

为了公司能在未来做成某一个客户所期待的样子，离公司的提倡的愿景越来越接近，现在不管团队和员工跟不跟得上，都应该要先做什么？

若站在公司目前拥有的渠道、团队、资金等来看，公司能做成什么，那么就把这个目标制定得高远一些，努力伸手去拿便是，这是站在现在看未来，一般适应于创业期生存期的公司；若你是站在未来的商业模式形态，做成某事对公司来讲，建立起一道护城河、抛离对手的纠缠做到行业第一、用系统、流量和培养用户习惯来摆脱对销售人员的依赖性，建立起一套自动下单的销售系统或商城入口，这个是不是比现在达成某个实际的目标更重要？意味着这些才更有吸引力。从目前来看，虽然不能一步做到位，但会把总目标划分成多个小目标，并投入金钱、当下能找到的最优秀的员工、借用行业的人脉资源、IT系统开发辅助支撑业务、设置公司顶层逻辑、根据执行反馈来做复盘等事情。而下属找借口为自己的完不成而开脱，和抱怨老板瞎指挥是同一个表现：能力不足。那要怎样做，才能接得住呢？

1.找老板聊清楚：它的战略目标是怎样来的？为什么会这样设计？

也许我们习惯了听话照做，或者是虽然不太理解老板所说的，但也不敢问，怕老板知道自己没听懂他的意思，使老板对自己的印象不好，这是职场大忌，你不理解怎样能做到位呢？没做到位和没做好不就是一回事吗？而老板最怕的孤独就是，他兴奋地说出自己的对这行业的最新理解和认知，兴奋地向你们表达这一切，心想着你们听懂了要大干一场时，发现台下的你听得一脸懵，还不知道自己要做什么，而理解为什么做则加深你对目标的理解，是否到位，有时候目标是一个表象，其还是为公司提倡的愿景强相关，追问老板这个战略目标是怎样来，为什么要这样定，能让你印象深刻，从而回去跟你的团队做沟通和交流时，能把这个目标与愿景的关系讲清楚，用愿景来激发下属的动力和追随力。

2.与老板讨论将战略落地的方法都有哪些，需要什么样的人力物力做支持，时间是多长。

老板也是需要管理的，那么在你没有头绪或执行计划不够具体化时，你应该拉着老板多聊——这事怎样做会更有效？能在规定的时间内做到分解出来的小目标？

老板作为战略的制定者，一定会有他自己的想法——打算怎样去实现这个目标？毕竟作为一名教练，你不可能只有目标，然后把这个实现目标的计划，交给你的助教去完成？不现实吧。那么他一定会有自己想的落地计划，但他可能只是一个整体的框架，并没有很细的落地步骤，这时就会通知各部门的负责人参与会议做讨论，把自己的框架抛出来，让专业的人做专业的事，提他这个框架的可行性，会围绕以下三方面展开讨论：

• 按老板提出框架去执行的可行性有多大？需要什么样的人物力物去打？花多长时间能达成目标？

• 站在你这个部门管理者的角度上看，你还有没有其它更高效的办法去实现这目标？不一定要按老板所提出的计划来？需要什么支持？时间与成本又是多少？

• 其它部门的管理者有想到更好的执行方法吗？怎样配合起来？

要记住，老板的计划不一定是最好的，但你可以借此与各部门的负责人碰，擦出火花，看看在众人讨论下的细致执行计划是什么，是否能打开了你的思路和认知，同时看老板这边有什么样的人脉资源可以借来支持你的工作开展，把你的老板管理起来。与此同时，更要的是，你要把在计划里面不可预估的风险节点拿出来讨论，让其它部门给你支持和帮助，寻找更有效的执行方法。

3.站在目标看现在：你要什么样的人、金钱预算和时间节点把控？

就是为了达成老板安排的目标，我们要找什么样的大神来支持我们？通过什么样的渠道招到这样人？这样的人到岗能否赶得上？

需要公司里面哪些人调过来任你调配？他们负责哪一块的工作与业务？需要增加什么样的一线人员给他们支持？

购买什么样的设备？预计每天的工作生产力是多少？把目标量化后，需要花多少时间能完成？要不要加班？加班需要增派兼职人员帮忙吗？怎样了解每天的工作进度？

计划是否可执行？目标看上去能否可完成？要不要借助IT系统的辅助来完成？是否需要用到批量导入/导出数据？

这个就是为了达成目标而分解的方法，并不是传统的看菜吃饭。当然有一些你认为是解决不了的问题和困难，一定要当着老板的面提出来，大家寻找更好的解决办法，直到这个方法被认可为止，正所谓一人计长，二人计短，更重要的是要学会向老板要条件：”难度加大，时间节点上能否放松一些？而人力物力的投入能否追加投入？”

4.每天跟踪各负责人的工作进度，做好汇总后向老板汇报进展。

工作派出去并不是就完成了，而要主动去追踪进度，每天找对应的负责人要到你想要的数据反馈（每日工作日报的表头最好是你跟负责人两人一起定的，既跟完成的目标强相关，能知道他工作的进度，又能让人看了后一目了然，理解到位）。

若他负责的进度落后，你评估他并不能将落后的进度赶上来后，就要亲自出手干预了——用你认为可行的方法，或从其它地方调人过来支撑他的工作，直到进度赶上来，按期达标为之，这里面可能就要花到钱和人力资源，甚至相应的设备、IT系统、企业外脑专家等。

等你把各负责人的工作进度要到手后，自然要做好汇总向上汇报，让老板知道这事的进度，是否如计划所想一样，同时了解老板有没有新的想法，战略目标与方向是否改变了，及时地调整自己手上的工作，而不是只埋头苦干，不懂得汇报和抬头看灯。

不管从中出现什么样的突发情况，一定要想办法按时按量去完成目标，若完不成，你要在跟老板定执行方案时，就应该提出来，让老板想办法给你支持，而不是到后面要执行了，要兑现承诺了，你才说因这个问题和那个问题导致你没完成目标，这样是非常不职业的做法，并且会让你在老板面前留下一个不好的印象：做事不太靠谱，不能大用。

要是你能如期完成老板下达的公司战略目标，你会从中得到什么？

1.老板/上司对你的赞赏和认可，一个不错的印象；

2.为公司立了一战功，会有升职加薪加期权股票的机会；

3.个人能力的提升：对战略目标的来源，怎样制定战略目标有一个大致的了解，并且对落地的执行计划有了清晰的认知和了解，学会了怎样做管理，怎样做沟通，怎样抓执行和进度，怎样分析并诊断问题、解决问题，怎样通过合理的“偷懒”来达成公司的目标，怎样向老板要资源，怎样了解老板的想法和保持一致的行动步伐，怎样向老板作汇报等等。

作为一名员工，你还在为自己的没完成战略目标而找理由开脱吗？

老板是头脑，员工是手脚。这里的问题不是员工的问题，而是老板的问题。

原因如下：

关于管理

当头脑不好使的事候，才会去怪手脚不给力，自然就出现了老板报怨管理的问题。说明两点：

1.老板不懂管理。因为管理是受头脑指挥的，管理有问题，只能是领导的事，不可能是中层干部的事。

2.老板的管理思想和中层是脱节的，也就是说，没有有效的企业文化。这个时候管理是没有体系的，中层是按照自己的管理文化体系来操作的。因此，管理才会发生混乱。

关于战略

这是老板考虑的事情，员工报怨战略，看起来好像是不对。其实是对的，因为：

1.出力的是手脚，出力了却受了苦，当然是手脚不舒服嘛。脑袋指挥手去拿炙热的铁块，被烫的是手，手当然报怨了。

2.员工的感受是很直观的，不管你是什么领导，员工的收入节节向上，就是好领导。收入几年不动，这就不是好领导。

所以，员工报怨战略时，恰恰说明领导的管理有问题了。这个头脑不太清醒，思考就糊里糊涂的了。

结论：领导报怨管理，员工报怨战略。说明企业文化中的管理体系没有建立起来，或者说，领导的操作系统就是混乱的。因此，不是什么上下岗位职责的混乱，而是老板的思维是混乱的，和员工没有关系。

老板是头脑，员工是手脚。这里的问题不是员工的问题，而是老板的问题。

原因如下：

关于管理

当头脑不好使的事候，才会去怪手脚不给力，自然就出现了老板报怨管理的问题。说明两点：

1.老板不懂管理。因为管理是受头脑指挥的，管理有问题，只能是领导的事，不可能是中层干部的事。

2.老板的管理思想和中层是脱节的，也就是说，没有有效的企业文化。这个时候管理是没有体系的，中层是按照自己的管理文化体系来操作的。因此，管理才会发生混乱。

关于战略

这是老板考虑的事情，员工报怨战略，看起来好像是不对。其实是对的，因为：

1.出力的是手脚，出力了却受了苦，当然是手脚不舒服嘛。脑袋指挥手去拿炙热的铁块，被烫的是手，手当然报怨了。

2.员工的感受是很直观的，不管你是什么领导，员工的收入节节向上，就是好领导。收入几年不动，这就不是好领导。

所以，员工报怨战略时，恰恰说明领导的管理有问题了。这个头脑不太清醒，思考就糊里糊涂的了。

结论：领导报怨管理，员工报怨战略。说明企业文化中的管理体系没有建立起来，或者说，领导的操作系统就是混乱的。因此，不是什么上下岗位职责的混乱，而是老板的思维是混乱的，和员工没有关系。

减少层级，大部分的公司机构太臃肿。

你好！本人之前从事企业管理工作，我来回答这个问题：按你讲的情况这是典型的公司管理出了大问题！遇到这种情况，公司决策层应该静下来好好理顺和规划一下公司的战略目标和管理行为！①首先招集中层、基层管理者和员工代表开座谈会，这个时候决策层就要少说话，不要灌述自己的观念，让基层、中层管理者和员工代表敞开心扉多发表对公司的看法，意见和建议，听取他们的真正心声！了解到员工的真正心声后，决策层再把公司的战略规划，目标阐述给员工代表和中、基层管理人员，并可以适当的辩论和磨合。达成一致意见后为下一步工作做好准备。②老板和公司决策层的思想和公司中、基层管理人员以及员工达成共识、明确和清晰目标后就应该完善制定健全的公司管理制度，这个非常重要！“人管人，累死人”，制度管理才是科学合理的，让公司所有环节都纳入公司制度的监管之下，做到“有法可依、有章可循”。③强有力的执行力。这个至关重要，有规章制度，不去执行，那就是“一纸空文”，公司行政管理部门和高管从上到下一定要有执行力，令行禁止，这样公司才能象一台正常的机器一样正常运转，企业才能做到“良性循环”，就说这么多，希望能够帮助到你！

这说明公司的上下沟通渠道不畅，中曾没起到上传下达的作用！这个时候需要加强中层管理人员的管理培训工作，加强团队合作的培训，另外我觉得公司企业嘴大的问题是没有自己的企业文化，一个公司的企业文化是工司机魂，魂都没了自然各种问题就出来了！建议公司挖掘自己的企业内涵，找到自己的企业目标，做好自己的规划，这样大家有啦凝聚力一切问题就不是问题啦！

这其实是很多公司面临的问题。老板认为是管理，员工认为是战略。这个问题，我也和我的老板探讨过，在我看来，是战略“管理”的问题。

老板觉得：我很清晰公司战略是什么，但大家就是无法执行到我想要的样子。

员工觉得：我根本不清楚公司要做什么。我也不知道我怎么做叫做的好。

原因是因为在战略向下传达上，被稀释了。

这是因为公司从来没有有意识的去想“战略该如何管理好”

怎么搭建这套管理体系延展起来会很长，不赘述。简要说明，要围绕“战略-解码-绩效-跟踪-激励”的管理主线。所有管理内容以这条主干延展。

老板不能集众智慧，搞一支笔

公司管理层是老板选的，抱怨自己？公司战略是公司决策层决定的，员工的职责不清。

首先第一感觉，职权不明，员工都干涉到战略？

建议：从公司制度、岗位职责方面梳理，可能涉及必要的架构重组。

直接说，没办法纠正。如果你是员工，该做的事情就是一切听老板的安排。哪怕你觉得自己的想法非常牛，也请先放下自己的成见，按照老板的要求来做。

在一家公司里，老板通常就是全公司最厉害的人。尤其是在初创型公司。这一点毋庸置疑。哪怕你觉得自己业务强，技术高，老板也是在战略方面比你看得远的。

承认这一点，而不是用一直怀疑折磨自己。因为任何想法只有执行下去才知道结果。我记得马云在阿里初创阶段时，也经常遇到销售人员质问他，质疑他的想法。他一律否认，让他们不要口头反对，而是身体力行去做。做了之后才知道战略到底对不对。

当然了，如果你真觉得老板本人就是不行，就是不如你，战略眼光差得很，也很简单，直接辞职走人就是了。不要一边怀疑一边去干活，这是对自己不负责。

员工有抱怨是正常现象，老板要听取下属的意见，决策还是要靠自己，如果都是员工对，时间长了也难以服众。一般这样的能力强的员工也不会待下去。

应该是老板抱怨公司战略不行，员工抱怨管理不行的居多